一、在学习中准确把握企业文化
⒈企业文化实质为管理。企业文化建设要符合公司发展战略。近年来，国内出现了企业文化建设热潮，但相当多的企业没有从企业发展和管理现状出发，而是时髦新潮喊口号、急功近利走捷径。不少企业出现了“说、做两张皮”的现象，导致员工行为与价值取向相背离，以至于员工对企业文化无所适从、应付回避。事实上，企业文化是企业在长期的生产经营管理实践中员工共创共享的核心价值观，是员工在企业中做人做事的行为习惯。值得提出的是，企业文化属于管理学范畴，对企业而言实质则是生产经营管理的重要组成部分。国网公司提出，“抓发展、抓管理、抓队伍、创一流”是建设“一强三优”现代公司必须长期的基本工作思路。为此，无锡供电公司把“制度管人、流程管事、文化治企”作为管理思路，把企业文化建设作为实现“一强三优”发展战略目标的必然选择，把企业文化管理实践作为落实“三抓一创”工作思路的有效抓手。因此，准确把握企业文化的实质是企业文化建设的基础。
⒉企业文化来源于基层。企业文化建设要服务员工成长发展。企业文化不是由公司领导授权编写、职能部室有意宣贯的华丽辞藻，而是由基层通过管理实践逐步引导员工形成正确的行为习惯，促使员工为实现企业发展目标最大限度地发挥积极性、主动性和创造性。这样，企业文化才能与管理融为一体、具体可见，才能得到员工的普遍认同、大力支持。无锡供电公司的企业文化是在国网公司、省电力公司文化理念指导下由广大基层员工塑造、培育和形成的文化。失去基层员工的群众基础，企业文化就失去了建设的根本。在培育《我们的工作信条（》以下简称《信条》）时，公司大胆采用基层试点先行的方法，积极探索文化根植的有效途径。在没有完备的企业文化体系的前提下，公司通过指导基层实践“基本假设价值”，逐步明确企业所需要的价值标准和行为准则，并以基层持续实践来不断匡正表述内容。因此，准确把握企业文化的来源是企业文化建设的根本。
⒊企业文化关键在实践。企业文化建设要遵循文化发展规律。企业倡导的价值理念关键需要员工在工作中实践，需要基层在实践中引导，以达到“内化于心、外化于行”。企业文化既不像技术创新项目可用智力和财力在短期内实现，也不像规章制度可通过学习和借鉴在短期内建立，而需要一个漫长的实践过程。为了更好地转变员工固有的思维习惯，公司在出台《信条》时强调，编制手册是用来操作和实践的。为了更好地引导基层实践《信条》，公司推出“把问题暴露在阳光下”、“最佳实践共有化”、“PDCA自律循环”等三项标准动作和“5－20－80”以点带面法。为了更好地督促基层实践《信条》，公司推出《企业文化建设成效测评办法》，以实践事例是否符合工作信条作为测评的重要评分依据。因此，准确把握企业文化的实践规律是企业文化建设的关键。
二、在实践中逐步感悟企业文化
⒈培育企业文化必须以上级文化理念作统领。国网公司的《企业文化手册》是传播公司核心价值观，指导员工行动的指南。面对上级公司文化建设的要求和自身发展的需求，无锡供电公司将贯彻落实国网公司核心价值观作为基层供电企业的职责所在。为了大力弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，按照省电力公司“化文本为行动、化理念为实践”的要求，公司领导班子思想统一，意志坚定地提出，必须遵循“上不脱离国网公司、省电力公司已有文化体系，下不脱离无锡供电公司文化积淀和员工文化需求”的基本原则，建设符合公司实际和管理现状的企业文化。比如，公司提出“业务+改进=工作”的工作观，即是对企业精神的具体诠释。我们深知，要形成“国家电网”统一而坚强的品牌文化，基层供电企业的文化建设不可百花齐放、百舸争流，而要目标一致、方向一致、行动统一。为此，公司推行企业文化建设就如同在上级理念和基层实践之间构建阶梯，使上层核心价值观能够顺着阶梯变成基层可操作的具体实践。公司这种定位和做法得到中国企业联合会、中国企业家协会专家的肯定，把无锡供电公司企业文化作为国网公司的“子文化”。
⒉改造企业文化必须由公司高层领导作表率。阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔在《企业文化》中指出：为了建立一种强有力的文化，企业高层管理者必须确实相信，他们能够忠实地、明白可见地信守所提倡的价值观。一个企业能否把塑造和培育符合发展战略的文化作为重要目标，关系到企业能否保持长盛不衰。核心价值观是企业文化的灵魂，决定着生产经营管理的价值判断、员工行为习惯的价值取向。只有高层管理者坚定改造文化的决心，核心价值观才能至上而下顺畅传递；只有高层管理者坚持不断反复的宣贯，核心价值观才能从少到多获得认同；只有高层管理者采取率先垂范的行动，核心价值观才能由内而外影响习惯。公司领导作为企业文化建设的倡导者和培育者，其作用十分关键。近两年来，公司打好“组合拳”，把企业文化建设与全面一体标准化建设、创一流同业对标、绩效管理和班组5S管理作为“五大管理工程”，以机制的“硬约束”支持企业所倡导的理念，以正确的理念促使管理规范有效。对此，公司领导逢会必讲、逢人必谈、逢事必用，给予全面、全过程、全方位的指导和支持，向员工明确表示，公司推进企业文化建设不是求“锦上添花”之效，而是做“利在千秋”之事。
⒊巩固企业文化必须由有效支持机制作保障。企业文化建设的目标是要形成“非领导的影响力、非制度的约束力”。工作信条的落实需要改变员工的思维和行为习惯，光靠其本身的“软约束”不可能从内在实现持久的改变。所以，在建设初期，企业文化“软约束”必须依靠制度的“硬约束”来支撑。公司从标准流程入手，以“按标准做事、做事标准、做标准事”为管理要求，推行全面一体标准化建设，潜移默化地引导员工按共同确定的价值标准做事；从绩效管理入手，以“仅仅完成工作不是优秀员工，只有不断改进工作、为客户创造新的价值，才有可能获得优秀”为明确信号，建立健全绩效管理体系，公开透明地向员工传递企业对每个人的价值评价标准；从荣誉整合入手，以“价值导向、持续积累、有效整合、科学设置、优化流程”为基本原则，出台新的先进评比办法，评选星级员工、标杆团队，大张旗鼓地发挥先进典型对员工价值取向的引领作用。有效的激励约束机制为员工提供了超越自我的舞台，只有把员工个人目标与企业目标结合起来，把员工个人发展融入到企业发展中，企业文化建设成效才能真正巩固提高。
三、在展望中不断深化企业文化
⒈推行员工礼仪，引导良好的行为习惯。“人无礼则不生，事无礼则不成。”为进一步引导员工按正确的行为规范待人处事，公司以《信条》中倡导的“诚信、友善、礼貌、体谅”人际交往规则为原则，结合企业现状和实际要求，出台了《员工礼仪22条》。它分为做人礼仪、处事礼仪、会议礼仪和公共礼仪四个部分，既是一种倡导，也是一种要求，把公司倡导什么、反对什么旗帜鲜明地用文字表达出来。一个具有优良文化的企业，可以把员工正确的行为习惯辐射给客户、辐射给社会。电力是无形产品，必须通过有形的服务来体现。有效宣贯、运用和评价《礼仪22条》，有助于引导员工律己、敬人，有助于提升企业服务形象。
⒉加强过程辅导，掌控全局的推进方向。在两年多的企业文化管理实践中，无论是试点单位的.探索，还是标杆单位的培育，我们对过程辅导的作用深有体会。它不仅可以辅导实践者按工作信条所倡导的价值理念解决实际问题，而且可以掌控全局的推进方向。同时，适时地走访沟通，有利于公司决策层和基层实践者协调一致、群策群力地推进企业文化。为此，今后公司要把培育标杆单位作为企业文化建设的重点工作，按照“5－20－80”的推进方式，及时跟踪，经常沟通，精耕细作，不断扩大，让标杆单位起到“孵化器”的作用，确保企业文化在所有单位（部门）做细做实做出成效，从而引领无锡供电公司企业文化的发展方向。
⒊固化管理标准，建立长效的工作机制。常规动作标准化、成功经验标准化、正确方法标准化是建立企业文化建设长效机制的必由之路。经过公司多年的摸索和实践，有效的经验、常用的方式值得提炼固化。《我们的工作信条》、《员工礼仪22条》、“三项标准动作”、企业文化管理能力培训、企业文化建设成效测评、培育改进工作案例库、编制改进工作工具箱等内容，可以成为企业文化管理标准的组成部分。无锡供电公司一直把成功探索国网公司企业文化理念在基层供电企业贯彻落实的有效途径作为重要目标。企业文化标准化建设能够传播和共享典型经验，既为本企业管理实践积累宝贵的财富，也为兄弟单位企业文化建设提供有效的借鉴，在电力系统内可以真正实现“最佳实践共有化”。“文化就是力量。”企业文化落实为员工的行为习惯不能一蹴而就。认识从实践开始，经过实践得到理性的认识还须再回到实践中去。文化的力量必须在管理实践中才能得以不断彰显。因此，企业文化建设只有通过大量细致入微的引导熏陶、艰苦卓绝的探索改进和持之以恒的管理实践，才能让核心价值观逐步融入到员工的行为习惯中，才能让核心价值观逐步融入到企业的生产经营管理中，公司才能朝着“一强三优”发展战略目标不断迈进，才能实现从优秀到卓越的飞跃。
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