快一步赢得金牌的秘密散文

　　奥运夺金场上，国乒是最受世人关注的项目之一，乒乓球惊险、刺激，就在于它的千变万化，乒乓球夺金的关键，也就在运动员自身的千变万化中。其实市场上的企业变革和乒乓球的精髓一样——就是千变万化，出其不意，因此要想战胜对手，夺取金牌，企业就要像运动员一样，具备最具灵活多变的技能战术战略。在竞争十分激烈的PC行业里，惠普和IBM都非常好，但却被戴尔超越了，为什么？就是因为戴尔自身灵活多变的变革，变革后的组织机构是最适合当下信息化时代的。戴尔正是靠此重新登上了昔日的全球PC老大的宝座，但殊不知这一切都是戴尔在经历了一场刻骨铭心的蚕蛹蜕变后，才展翅化蝶飞的。变是不变，戴尔在这方面做了一个很好的先例。

　　众所周知，就如我们熟知的一名乒乓球运动员选择一种固定的、独特的技能战术一样，戴尔一直坚持着自己的直销模式，其命名为“直接经营”模式。前期戴尔的直销模式的确发挥出了巨大威力。1998年进入中国市场后，只用了三年时间就将中国市场的销售额做到其整个亚太市场总额的41%。但好景不长，在经过短暂的膨胀之后，戴尔直销模式在2005年前后出现了危机。行业需求日趋饱和，直销模式未被大众城市市场广泛接受等问题，使戴尔在中国市场的步伐开始变得缓慢沉重。特别是2005年以来，联想、惠普以及其他品牌一直在中国市场扩充各自的渠道体系，戴尔失去了昔日的宝座位置。2007年联想在中国市场份额为28.8%，继续排名第一；而惠普消费电脑在中国市场的出货量同比增幅高达153.4%，远远超过了戴尔，这是戴尔不得不面对的一个残酷的事实。

　　就像海尔集团张瑞敏所认为的那样，现在的市场，不是要求产品开发周期越来越短来赶上市场的需求，而是要求企业的组织机构变动越来越快。过去一个5年、10年不变的企业组织结构，乃至现在的组织结构都很好，在市场上有非常强的竞争力，但是新形势下的竞争要求它变革，就实属不易，对于企业来讲，最大的挑战就在于此。这无疑相当于一次地震，就像提出流程再造的哈默博士所言：流程再造相当于把一个监狱的犯人全部放出来了，一切都乱了套。而一成不变最终只能是被无情的淘汰。这已成为任何企业要面对并承受的挑战和压力。它不管你愿不愿意，要求企业变革越来越快，要不断地变，不变，就会被打到、被吃掉。

　　所幸的是戴尔很快意识到了这个问题。迈克尔·戴尔深刻地反思后说：“过去10年中，戴尔收入增长了10倍；但在10年末尾的时候，戴尔增长缓慢。接下来要重新获得高速增长，必须通过革新。”在继任CEO后的一年多里，“革新”也就成为迈克尔·戴尔强调最多的一个词，也是戴尔最具变革的一个转折时期。随后戴尔采用了针对个人PC以及小型企业的交易型模式，全面拓展了消费业务的零售渠道，商用渠道也进一步开始实施，还建立了专门针对合作伙伴以及客户的网站和整套系统。

　　2007年戴尔在全球与沃尔玛等零售巨头合作，在国内，戴尔与国美牵手，继而进军三包PC连锁、入主淘宝等各种零售路径。2008年4月，戴尔产品又开始进入300多家苏宁店，还有五星、美城等全国几百家零售店进行销售，现在，在国内一共有1800多家零售店在销售戴尔的产品。这个对戴尔来讲可是一个天大的变化，要知道在2007年9月以前，戴尔没有在任何店面零售过自己的产品，而2008年戴尔在第一季度的出货量增长59%，收入增长46%，是戴尔以外业界平均增长的三倍，灵活多变的变革理念帮助戴尔重返了昔日全球PC老大的宝座。

　　事实证明，变革最终拯救了戴尔辉煌的业绩，戴尔正是靠此大刀阔斧的变革将自己推上了新的高度。

　　在奥运竞赛场上，特别是乒乓球场上仅靠变化还不够，要想赢得金牌，还要变得快，只有理念上、行动上比对手快一步，在球到达球拍之前，迅速做出反击，才能成为最后的赢家。竞技场上如此，商业市场更是有过之而无不及。速度决定成败，理念的变革速度，行动的速度，已成为整个企业的生死存亡、昌盛衰败的攸关点。海尔在市场上的变革速度，在这里绝对值得一提。

　　海尔从成立至今一直倡导市场的变革速度，并把此融入每周的例行公会。在一次海尔每周六例行的互动培训课程中，面对公司的中高层经理，张瑞敏提出一个类似“脑筋急转弯”的问题：“你们说，怎样让石头在水上飘起来？”

　　“把石头掏空！”有人喊道，张瑞敏摇摇头，并不急于做大。

　　“把石头放在木板上！”

　　“没有木板！”

　　“做一块假石头！”大家哄堂大笑。

　　“石头是真的。”张瑞敏不急不缓地笑着说。

　　这时，海尔集团副总裁喻子达顿悟喊道：“是速度！”张瑞敏笑颜逐开后斩钉截铁地说：“十分正确，是速度！”他接着说：“《孙子兵法》上有这样一句话，‘激水之疾，至于漂石者，势也’。速度能使沉甸甸的石头飘起来。”

　　海尔，是这样倡导的，也是这样做的。现今的经济世界，信息化、全球化高度发展，已不止是大鱼吃小鱼的时代，而是“快”鱼吃“慢”鱼的时代。变革的速度决定着一个人、一个企业的成败。海尔每次理念上、行动上的变革正是以先行市场几步为战略，来响应满足全球用户的需求，赢得市场的，从而决胜于千军万马之林。

　　试看海尔20年奇迹背后的故事，就可得出。海尔从创业就先人一步，提出一个价值观：“有缺陷的产品就是废品”，虽然在现在看来已没意义，但是在当时却犹如在平静的湖面投了一颗大石头。因为当时是供不应求的时代，所有的产品都需排队才能购买来，何必还要把质量做到极致完美呢？但海尔先人之明，当时预见性地先迈了一步。砸冰箱就是以支持这个理念来做的，结果是海尔在1988年就获得了中国冰箱史上第一块金牌。

　　随后不久，市场供求已达到平衡，企业产品不好卖，当产品质量成了关键时，海尔又大胆地提升了一步：把质量延伸到服务上，把产品质量延伸到用户家里去，在全国第一家提出了全方位的星级服务。而当其他企业也感到应该重视服务，效仿海尔时，海尔又开始了新的提升：立足永远满足客户需求，为用户创造需求。“小小神童”洗衣机的创造，普遍受到欢迎就是最好的证明。

　　“无论是一大步，还是一小步，市场变革的理念跟着客户的需要以最快的速度走，海尔一直走在胜利的前头。”正是根据市场需要的千变万化，海尔不断地提出新的理念，并且总是超前几步来满足用户的需求，来应对引领市场千变万化的压力和挑战，海尔才缔造了二十年永胜的奇迹。

　　“变则通,不变则壅；变则兴,不变则衰；变则生,不变则亡”，中国古人一语道破了变革的天机。如今国际经济市场上，唯一不变的就是客户的不断需要，以此为基点，比市场需要多走一步，快走一步，领先需要，创造需要，赢得市场，这是企业战无不胜的不二法宝。