摘要：市场经济体制的健全完善，对企业经营管理提出了更高要求。财务管理作为现代企业内部管理的重点，建立以KPI考核为核心的财务风险控制管理体系，在当前是最常见的一种财务管理模式。相对于普通企业来说，集团公司内部管理较为特殊，一旦财务管理出现差错就会引起严重的经营后果，导致集团效益受到损害，严重的话还会导致企业破产，因此，集团公司就要努力构建“平衡型”财务管理模式，对公司财权进行适当的划分，形成规模效应，充分发挥集团内部各个主体的作用，从而促进集团公司总的发展趋于良好。
关键词：集团公司；平衡型；财务管理
在现代集团公司内部管理中，财务管理是重要组成部分，它对企业经营发展产生着至关重要的作用。随着市场竞争的日益加剧，企业内部结构层级越来越多且变得更加复杂，这也在很大程度上增加了财务管理工作的难度，对于集团公司来说，要充分发挥财务管理的作用，促进企业健康发展，就需要在当前形势下构建“平衡型”财务管理模式，切实处理好财务管理与内部其他部门之间的关系，从而满足企业发展之所需。
一、“平衡型”财务管理模式的基本制度
1.统一的财务信息管理系统
财务信息系统是重要构成部分，结合它的实际运用来看，主要涉及到三个层面：第一，财务核算信息系统。这种系统的核心是核算处理，通过正确处理来为财务公司的各项管理提供数据上的支持，从它的实际应用来看，它所依靠的核算系统并不是简单随意设置的，也需要以集团公司和子公司信息及时交流为主，确保业务开展的统一化；第二，全面预算管理系统。该系统主要涉及到以下几个模块，即预算编制模块、预算差异分析模块以及预算分析和考评模块等，集团公司可以通过此系统来实现对子公司的全过程财务管理；第三，资金信息系统。相对于前两者来说，该系统的作用是实现对所有资金流动的实时化监督，确保资金的合理使用，并且它也和财务信息系统和全面预算管理信息系统之间是紧密相关关系，可以确保资金数据的准确性和真实性。
2.集团公司财权配置制度
上述提到，在现代企业管理活动中，财务管理是处于核心地位的，而在财务管理中，对于资金的有效性管理又是居于关键地位，因此，在具体管理策略制定上就要加强对资金的管理和控制。集团公司在主要负责人和财务总监等的'监督管理下，可以通过设立内部结算中心来实现对独立核算单位资金的统一管理，在保留了银行的一个费用结算账户外，其他账户的资金在资金部门通过内部融资来实现对资金的有偿使用，同时在使用的过程中还要形成一整套资金管理制度体系，并在实际工作中高效落实，确保制度的权威性和约束性得以体现。3.财务总监制度企业财务总监的任命是由企业所有者或者是所有者代表来决定的，从管理范畴上划分，其属于是公司的高层管理人员。这一职位一方面需要对企业的财务活动进行合法性、真实性以及有效性等的监督监管，另一方面还要对企业的会计核算真实性、一致性和完整性进行监督监管，确保企业所有者的利益不会受损。
二、如何构建集团公司“平衡型”财务管理模式
1.强化资金管理的核心作用，适度细化权利
（1）内部资金的管理和预算管理的集中对于集团公司来说，出于稳定市场的需要，它可以在依据未来发展战略的基础上制定总的经营目标，之后再把各项指标细化下达到每一下属公司，下属公司再根据细化指标和自身实际编制年度预算，这种管理模式可以对下属公司的资金进行集中管理，增强下属公司资金利用的合理性和透明性，而且在预算方案的执行过程中，还可以对其进行适时调整，使其符合集团公司总的发展要求，实现预算管理的集中，确保预算的顺利完成。
（2）投资和利润分配的集权和分权相结合在集团公司资源分配内容中，利润分配时处于核心地位。对于分公司和事业部门来说，它们的收入并不是自己的，是直接归入到总公司的，这样就不会出现资金分配上的问题，但是，从下属公司角度来讲，在利润分配上集中以股份分红方式为主。对于集团公司来说，也要保证总的利润中有下属公司的比例，使其可以为未来更好发展提供支持，而且这样也可以起到凝聚集团力量的作用。
2.“平衡型”财务管理模式下的财务主体管理方式阐述
（1）总体管理形式分析集团公司总部作为集团公司的“总部门”，在公司各个职能部门中发挥着不可忽视的领导性作用，例如财务部门、监督部门、人资部门等等。对于集团公司总部来说，就要对公司现有资源进行集中控制和分配，同时也包括公司财务以及可能存在的风险等。此外，还要对现有的所有资源采取统一标准进行管控，对于下属公司也可以起到约束效应，同时也可以使集团公司在资源配置上占有绝对的主动权，这样就可以使下属公司对集团公司总部形成一种依赖，进而确保了集团公司最高决策权的权威性和实效性。
（2）事业部门和分公司管理形式从内部管理结构和层级来看，事业部门和分公司两者具有明显的独立性特点，这也是其和其他部门不同之处，但是，这种独立性也并不是完全的独立，在法律上的法人资格上，并不具有独立性。对于集团公司来说，在对下属公司管理和协调过程中，如果需要增加资金量，就需要精细化分析下属公司的具体实际，做到心中有数，保证资金量分配合理，并且能够使下属公司根据需要适当开展属于自身的经营业务，但是，这并不意味着在具体的制度、方针以及措施上就可以脱离集团公司的统一要求，在上述方面需要主动接受集团公司的监督和审查，与此同时，下属公司还需要保证在同一时期在同行业中，有较高的经营效益，这也是其保持经营价值的一种有效手段。
（3）控股子公司的管理形式从法律方面来讲，控股子公司属于一种特殊的、独立的法人机构，基于它的这种独立性，对于集团公司自身发展来讲，在实现对子公司的管理指导上，就要给予子公司充分的尊重，尤其是法人资格和资产的独立性，不能过多干预，这种独立性尊重同样也要体现在其他方面，不能将其作为自身下属公司来对待。此外，集团公司总部还要在进行管理和控制过程中，也要将整个过程的关键点落实在投资决策权和资产重组权上，有所侧重点不能随心而欲。对于负责人的选拔，也需要集团公司总部指定合适的财务主管来担任，结合长远发展考虑，不能马虎。
（4）正确看待和管理参股公司在集团公司的内部结构中，参股公司可以说是一种“外来者”，不属于它的管理范围。这样就需要集团公司给予参股公司充分的尊重，而集团公司所能做的仅仅是对参股公司经营管理活动的控制，这种控制作用也并不是完全和绝对的，因此，在财务管理工作开展上，就只能将投资收益作为管理的核心和重点。集团公司总部需要根据实际指派特定的工作人员来参与参股公司的投资和资产重组等的重要决策环节中，对参股公司的实际经营状况及时了解，掌握经营状况所带来的具体收益，与此同时，还要定期对参股企业的财务报表进行分析，根据报表显示的数据信息来合理制定投资策略，从而提高整个投资的安全性和可靠性，最大程度提高资金的利用率，减少所投入资金的流失，从而促进经济效益的提高，为参股企业的长远发展注入新的活力。
三、总结
在现阶段的集团公司发展中，实行“平衡型”财务管理模式对其自身经营具有重要意义。集团公司需要在把握实际情况的基础上来实现权力的科学化分配，在此基础上实行一体化的管理模式，健全各项基础设施，从而尽可能促进集团企业的长远发展，实现经营效益的最大化。
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