工业设计人员如何培养论文
工业设计业是一个崇尚创新、技术领先的行业。
嘉兰图公司于2000年创立，是中国领先的工业设计服务提供商，首家荣获全球设计大奖“红点至尊”奖的中国企业。目前拥有员工1100多人，其中各类设人员有400多人。所服务的客户包括GE、摩托罗拉、汤姆逊、海尔、华为、联想、正泰、迈瑞等。
该公司的迅速发展和崛起，得益于对设计人才的重视与行之有效的人才培养模式。公司建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、缋效管理体系及员工素质模型。在此基础上，对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则，其中有许多可借鉴的地方。
本文主要针对设计人员进行研究，其培养工业设计人员的途径可总结为三条：
第一，基于IT平台组建学习型组织
主要方式包括以下方面：
推进“知识管理”项目，基于IT平台将具体的项目经验汇集于系统，将设计师的各种隐性知识沉淀下来。嘉兰图2007年开始搭建适用于设计行业的知识管理系统，这套系统可以对每个设计项目从项目开始、执行、后期交付，到设计师的思路、草图、建模、方案等全部环节进行跟踪纪录，形成完善的知识沉淀和收集。通过这套系统的运作，完全保证了知识的汇合、整理和再创新，为学习型组织的形成提供了重要的.技术支持。
培养顶尖设计人才，推进“设计师海外进修计划”。目前日本、韩国以及欧洲的设计水平处远远领先，为了培养出国际一流设计师，公司每年外派若干具有优秀潜质的设计师去海外进修，学习最新的设计理念与方法。同时，外派学习的机会也在激励众多的设计师不断学习、提高技能，使学习型组织建设产生了内部的推动力。
与国内众多著名高校合作，积极引进优秀学员，建立科技转化基地，并定期派设计师参考高校科研项目。通过与专业院校的深入合作，进一步加强了公司的设计实力。
第二，职业化发展的“五级双通道”
嘉兰图在借鉴咨询公司职业发展通道模式的基础上，设计了“五级双通道”模式，让公司员工拥有两条职业发展通道，即管理路线和专业的技术路线。
双向晋升通道与岗位需求相结合，使有管理能力和潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为设计领域的专家。这样可避免所有员工争先恐后涌向“仕途”，同时也使各级领导者的任职资格与资历等非能力因素脱钩，努力让其走上一条职业化的道路。
以设计师为例，初学者在获得二级设计师资格之后，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道(监督者一管理者一领导者)发展，也可以选择技术通道发展(中级设计师一高级设计师一资深设计师)。两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出但领导或管理能力相对欠缺，就可以选择在技术通道上继续发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位，也可以享受公司总监级的薪酬与职业地位，企业由此得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。
第三，基于职业生涯规划的激励
设计人员所处在的职业阶段不同，对其激励也不相同。大学刚毕业的初选设计人员，对激励和报酬感到满意，对目前的工作产生很高的满足感，但这时可能会向过渡期转化。在过渡期，他们处于事业和个人发展的十字路口，并对未来职业发展方向正进行合适定位。例如，是继续从事研发工作，还是从事市场销售或公司行政工作。接下来可能向发展期或稳定期转化。
在发展期，他们已经明确选择了今后的职业发展方向，处于个人事业的发展初期，正在寻求和实现自我理想目标i在稳定期，他们基本确定和实现了想要达到的成就水平，激励和报酬需要与个体成长保持一致，不再需要新的挑战。
在设计人员发展期，嘉兰图采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：环境激励、个人成长与发展、决策参与、薪酬激励、产权激励。
处在发展期阶段的设计人员基本上已接受了相当完善的职业技术培训，他们具备完善的知识结构，掌握着企业当前的前沿性技术，但需要完善与之相配套的科研设备与条件，并且渴望公司能够鼓励他们开展风险型研发工作，并能容忍他们的失败，他们也希望通过职位晋升以求更大的个人成长与发展空间。鉴于此，嘉兰图首选能够快速孵化创新成果的环境设施激励策略，成立了“设计科技基金”，大力鼓励和引导发展期阶段的设计人员开展创业活动，而且还成立了技术等级晋升制度，保证处于“发展期”的设计人员能够随着自身经验的增加而不断地获得地位提升，并增配和优化工作设施与条件，从而不断拓展个人成长与发展空间。嘉兰图正是通过创业与晋升激励这个“金枷锁”，牢牢地锁定了大量优秀人才不外流。
在设计人员稳定期阶段，嘉兰图采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：决策参与、环境激励、薪酬激励、个人成长与发展、产权激励。处在稳定期阶段的绝大多数设计人员已经晋升到了自己理想的岗位，基本上都承担着研发管理任务，如担任着研发部门经理、项目总监、技术总监、首席指导师等职务。他们希望获得公司的尊重，同时不想受到过多的约束，凭一种原有的工作惯性去工作，喜欢弹性工作制以及工作自主。
总结
在嘉兰图，人力资源管理目标是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，公司通过构建人才培养机制，以解决组织发展中的人才瓶颈。
正如上述的研究，嘉兰图在设计人员的培养上，以职业发展规划为导向，以有效激励机制为保障，以任职资格管理为尺度，从而培养出具有胜任素质的设计人员。各级职位要晋升，无论是走技术专业路线还是业务专家路线，都必须按任职资格标准认证的晋升机制来申请，认证通过了就能够上去。同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在公司改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。公司给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、看贡献、看潜力。
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