人才管理对供电企业的实用性论文
一、解决措施
经过一系列的基层调研和诊断分析，在广泛听取职工的意见和建议，认真总结和反思近年来人力资源管理工作的模式及效果后，诸城公司把突出问题的化解作为管理创新提升活动的核心，把“深入挖潜、竞争择优、提质增效、动态评估”四大举措作为具体手段，重点解决了人力资源管理中队伍结构不合理、劳动效率偏低、用人渠道不畅等问题。
1.深入挖潜——创新人才开发模式，实现人才均衡配置
针对“三集五大”体系岗位设置有限与多经企业回流人员数量众多的矛盾，结合农电业务工作需要对近两年主多分开回流人员进行转岗培训，培训考评合格后将其安置到乡镇供电所从事农电工作，有效缓解了乡镇配电与营业人员紧张的局面。通过为超编人员广开分流安置渠道，先后安置多经企业回流人员183人，既解决了一线班组结构性缺员的问题，又促进了企业内部人力资源的均衡配置。
2.竞争择优——完善选人用人机制，拓宽人才成长通道
建立完备、系统、科学的人才选拔、使用、退出动态管理机制，对人才队伍建设起到了良好的指引和示范作用。为提升生产一线人员的安全生产意识和安全管理质量，结合“安全生产大整顿”活动，在公司范围内对基层生产班组安全员和供电所安全质量专责进行公开竞聘，择优选拔了21名专业强、学历高、年龄结构合理的同志充实到基层生产班组和乡镇供电所担任安全员和安全质量专责。进一步提高了公司安全生产监督体系人员的知识层次和技能水平，也为公司夯实了安全生产管理基础。
3.提质增效——加强人才评价考核，提升人才队伍素质
组织18名员工参加省公司电气类本专科后续学历教育，加强对专业技术优秀人才和操作技能优秀人才培养选拔考核工作，通过发放优秀人才补贴、师带徒、加强舆论宣传等措施，引导职工自觉学习，从各方面提升人力资源专项指标。2013年共有21名员工参加专业技术资格评审认定，5名员工被评选为地市级优秀人才。通过建立符合公司特点的人才培养机制，加强“经营管理人才、专业技术人才、技能操作人才”三类人才培养，加强对员工职业生涯的指导与管理，指导员工合理选择职业发展通道，学会自我管理与自我培训，增强了员工立足岗位成长成才的信心，切实提升了人才队伍素质。
4.动态评估——推行一对一跟踪考评，激发人才积极性
建立工作业绩“一对一”跟踪考评工作机制，按照国网公司和省电力公司的`员工奖惩规定，对乡镇供电所的多产回流人员和安全质量专责进行工作业绩综合考评，从思想品德、工作表现、专业能力、廉洁自律、群众威信等多方面进行量化打分，将考评结果在全公司范围内进行通报，奖勤罚懒，进一步调动了职工提高工作能力、提升业务水平的积极性和主动性，真正实现“人才选拔有分配、人才使用有落实、人才管理有监督、人才考核有测评”的闭环管理。
二、总结评估
通过实施人力资源管理创新提升工程，公司全面建立了经营管理人才、专业技术人才和技能操作人才“三位一体”的人才开发与培养新模式，各类人才在各自的序列通道内有序成长，实现了不同通道中的差异化发展。2013年，人才当量密度达到1.04，同比提升0.0438。通过探索盘活企业内部人力资源存量的新方式，有效解决企业冗员、结构性缺员和提高劳动效率之间的矛盾，截止2013年12月底，全员劳动生产率完成22.37万元/人，同比提高21.31%。通过广泛性的岗位竞聘，激发了公司各个岗位、各个层级的员工敢于公开竞争、勇于接受挑战、努力干事创业的内在动力，形成了人力资源的良性流动。通过实施动态评估考核，端正了职工的工作态度和工作作风，增强了广大员工干好本职、推动发展、促进改革的使命感、责任感和紧迫感，营造了公司上下干事创业的良好氛围。
创新发展，动力之源。公司上下“人人可以成才”的理念日益深入人心，实现了人才资源管理与助推员工成长成才的互利双赢，员工的积极性、主动性和创造性不断得到激发，一大批实干之才、创新之才，已活跃在机制变革、技术革新、管理创新的大潮中，为企业发展提供了坚实的人才保障和智力支撑。
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