信息业人事管理定位分析论文

　　一、人力资源管理须定位成一种战略型管理

　　人力资源管理目标之一，是保证企业既定战略目标的完成，增强企业的竞争能力。这唯可将人力资源管理定位成一种战略型管理。那么，人力资源管理应成为一种什么样的战略型管理呢?一方面，它必须根据环境变化和自身情况而提供一种前瞻性、动态的人力资源分析与预测，研究“气候变化”到来前后的各种可能、机会和风险，制定、调整环境突变后人力资源管理政策、措施;另一方面，它必须为企业制定目标和战略决策提供全方位的、深入调研的信息，使企业成功地实施战略，达到目标。当然，人力资源管理战略应该是一种从属公司目标战略的辅助性战略，但它不是被动地服从公司目标战略，而是围绕公司目标战略而制定，密切关注国内外经济形势、行业建设、客户、友商等变化，并进行预测分析，为领导决策提供信息。同时，根据公司的既定战略目标，努力推动、牵引，并为目标的实现承担责任。要做好这种战略管理，需要:

　　1、收集信息、进行行业预测分析在公司战略目标制定后，需要搜集、跟踪国}化、市场变化、友商情况变化等方面的信息，并进仃仃业走势预测、研究，分析“变化”到来时可能引起的种种状况，从而对人力资源需求进行前瞻性的预测。

　　2、具备敏锐的洞察力和快速反应能力人力资源须对环球信息行业市场走势、建设走向有敏锐的洞察力，对客户需求、产品有深入的了解、分析，一旦获得有关外部机遇和危机方面的情报，就得调整计划，快速反应，制定相应对策。当“巴西的蝴蝶拍打翅膀”时，人力资源部门要联想到可能“会引发德萨斯州的一场龙卷风”，并根据蝴蝶效应，预测到整个IT行业冬天将要来临早早准备御寒的棉衣，有相应的应变措施，不会因此而乱了阵脚。

　　3、研究客户需求，把握机会的能力除了研究环境变化而引起的行业新走向外，人力资源部还需与业务部门一起对客户需求有深入的了解，要关注客户现在的需求，分析客户未来、潜在的需求，在不断变化的行业环境中，抓住客户需求变化的机会点，组织人力，迅速抢占机会窗。

　　4、规避风险的能力建立人力资源预警措施。通过信息收集、分析，研究、发现风险出现的苗头，判断风险的'种类，找出问题根源，过而拿出解决办法规避风险，避免损失.

　　二、人力资源管理须定位成一种研发型管理

　　人力资源管理目标之二，是研究如何激励、激活人才，提高人均效益，实现人力资本的价值及其增值。人力资源催理这种研发不同于学术研究，它更注重与企业实际现状鲜合，并用以指导企业自身实践。

　　A、招聘进度的分段式控制与信息的收集:在拟定一泞招人计划时，也要拟定一个阶段进度表，可与各部门联系，当市场销售出现转机，客户战略改变，经营环境变化，友商进攻等情况下，人力资源部可根据市场行情变化立即采取措施，并作出相应调整。

　　B、临时工的招聘不仅限于工人、文员等操作层，还可招聘高级人才。现在很多高级人才的就业观念已转变，愿意当“临时工”，这些人有经验，上手快，效率高，可做到“小投入、大回报”，这既解决了业务繁忙时的人力缺乏困扰，又节省了资金、物力，如果人才的能力强，还可留下。招聘高级人才临时工，国外许多大企业都这样做，在运作大项目时，临时招聘一些人，项目结束后，就解聘。在人力市场供大于求的今天，只要疏通好招聘渠道，相信就能招到合适人才。

　　C、挖掘蓄水池，建立人才档案并跟踪管理。忽略人才储备在“盛夏”到来时会失去市场机会，延误作战时机，影响市场份额:储备量过大会造成成本增加，影响公司资金周转，降低公司利润。因此，人力资源部要对外部人才建立蓄水池，对池水渠道疏通管理，控制水的流量与流速，在机会出现时，立即调出水池中的人才储备。对蓄水池里的人才要建立档案，跟踪管理，与他们保持联络，控制其变动幅度，超出一定范围内的波动，就应立即进行针对性处理，查明原因，拿出解决方案。

　　D、建立代理商等分销渠道。这既可避免“寒冬盛夏”突然降临人力资源或缺或剩的状况发生，也可通过代理商自己特有的分销渠道疏通市场的湖泊支流。在目前市场份额有限的情况下，奶酪无论大小都要抢，不能放弃小产品和新产品，新增长点在配置上不能全交给代理商，这样容易失去一多项目少的情况下，也不能全部撒手，因代理商在给你代理产品的同时，也可能在给友商代理产品.人少项目多时，可放手，人多项目少时，放手就等于放弃这块市场.若代理商无作战经验，对公司不忠诚，本身资源有限，投入不够，服务不到位，造成客户反感，等于是丢失这块市场。所以，企业应加强代理商管理，将代理商扶上马，送一程，帮助他们配置资源，培养他们的单兵作战能力。

　　三、人力资源管理要成为一种技术支持型管理

　　人力资源管理的目标之三，就是指导、协调、推动各层管理者去承担人力资源开发和管理的责任，向业务部门和员工提供一种技术支持。人力资源管理也应该是各业务部门经理工作的一部分，在信息行业，许多部门经理是由业务人员提拔的，对于人力资源工作没经验，因此，人力资源部应给他们以培训指导，技术支持;部门经理也应主动与人力资源部门沟通，共同完成管理目标，而不是仅在需要用人时，才想到人力资源部门。但这种“支持”应有别于传统的具体事务，它是通过建立求助工作系统，为部门和员工完成个人与组织发展目标提供“支持”。如:部门如何进行跨部门运作，如何进行职位评估和绩效考核等。人力资源管理要配合部门的发展，为部门组织变革、创新机制提供指导、支持和服务。

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