浅谈成本策划在工程中的应用论文

　　【摘要】成本策划分标前成本策划和施工成本策划。标前成本策划作为投标决策的依据和中标后签订合同的审核依据。施工成本策划是通过对图纸、中标预算、合同等解读，并结合项目经理签订的责任目标，经过详细的计算、对比、分析，找出项目潜在的盈亏点，尤其是针对潜亏点、风险点，提前制定详细的防控措施，在施工过程中加以实施，并进行动态的成本分析，实现对成本的过程管控，从而达到项目预期的效益。项目竣工结算后，应编制项目成本策划后评价报告，通过评价成本策划完成情况、过程管控情况、经济要素盈亏情况等，实现各项成本数据的收集整理，形成本单位的成本数据库，并总结经验。同时利用经济考核检验成本策划的执行情况，对项目相关人员进行奖惩，从而促进项目的良性发展，推动项目及企业经济效益的提高。

　　【关键词】成本策划，项目管理，经济考核

　　随着企业精细化、集约化管理的进一步深入，以绩效为导向，全面提升项目的经济管理水平，规范项目成本管理的科学化、标准化，提高企业的主营业务利润率迫切地摆在了大家面前，这就需要我们对项目的成本提前进行策划。项目成本策划是工程项目从投标到竣工结算过程中为实现项目经济管理目标进行的成本测算、成本控制分析及成本确定的成本管理活动，是工程项目策划的核心内容，是工程项目经济效益实现的重要保证。

　　项目的成本策划应分两个阶段进行：

　　第一阶段为标前成本策划；第二阶段为施工成本策划。

　　一、标前成本策划

　　1.1标前成本策划是指在项目投标阶段进行的成本策划，即通过遵循招标文件的要求，按市场价、信息价、企业内部经验数据等计算出完成该项目需要支出的全部成本费用的初步预测，为领导决策提供科学的依据。避免以往只追标的，不详细分析优劣，整体降点或从某一整项上直接降价，造成中标后洽商变更等不能取满费或丧失应有的利润或造成某些项目亏损。如我单位施工的某超高钢结构工程，投标时没有进行详细的成本策划，为了中标追标底，措施费中大型机械垂直运输机械只按普通塔考虑进行报价（技术方案是动力臂塔）547万元，而实际施工时需要采用大型的动力臂塔，实际发生的大型机械费用达到了2267万元，增加了1720万元，由于原投标方案中就是动力臂塔因此该部分费用无法从业主处取得。

　　1.2自2014年第四季度开始我们要求严格按集团成本策划管理办法的要求进行详细的成本策划，分析我们的投标报价与实际成本之间的`利润空间到底是多少。此举大大提高了我们中标项目的利润。如2015年年初我们中标的门头沟一棚户区改造项目，项目经理竞聘时，竟有2家单位以17%（含税）竞标，其余几家项目经理的竞价也高出以往工程很多，令在场的评委们为之一振，这在以前是根本不可能的数据。

　　对比2014、2015年第一季度中标项目所签责任状，14年平均利润率为 3.56%，15年平均利润率达到9.21%。这充分说明：一是经过成本策划，我们的投标水平越来越高，测算的成本越来越贴近实际；二是项目团队经过认真策划、分析，提前了解了项目的盈亏点、利润点、风险点，并有了大致的风险防范举措，所以才有信心签下如此的责任状。

　　1.3同时中标后，标前成本策划也作为签订合同时的审核依据，只有成本策划做的好，能够保证项目不亏损，才能签订合同，否则不能签合同。

　　二、施工成本策划的编制及应用

　　2.1施工成本策划是项目中标后，施工准备阶段进行的成本策划。它是以项目施工方案为依据，已落实项目经理责任目标为出发点，通过详细计算、对比、分析形成具有可操作性的施工成本策划，对工程全过程成本进行有效控制，是标前成本策划的深化和完善。在施工过程中，依据图纸调整、洽商变更等情况，对已编施工成本进行及时的调整，实现对成本的动态管控。

　　施工成本策划应在进场后30日内编制完成，根据项目的实际情况，可分专业或按部位分步进行编制，但一定要做到先策划后施工，无策划不施工。

　　2.2施工成本策划编制的依据：（1）招投标报价文件、中标清单或预算；（2）已签订的工程合同；（3）施工图纸；（4）施工组织设计、施工方案；（5）劳务、材料、机械台班等市场价格信息；（6）周转材料、临时设施等摊销标准及市场租赁价格信息；（7）分包市场价格信息或已签订的分包合同；（8）有关财务成本核算制度和财务历史资料；（9）拟采取的降低施工成本的措施；（10）项目管理目标责任书；（11）其他相关资料。

　　2.3项目施工成本策划是以中标清单和管理策划为基础编制项目计划成本，用以指导、控制项目各项成本支出，同时与预算收入、实际成本进行“三算对比”，进行项目盈亏分析，辨别风险点，并针对亏损风险点制定相应的防控措施。

　　例如：我们在大兴施工的某工程，由于业主原因此项目中间停工，复工后更换了项目团队，结团及总部的成本策划管理要求，项目经理组织相关人员首先对该工程进行了详细的成本分析，结果发现人工费、材料费、措施费、现场管理费等预计亏损152万元。为此项目经理组织商务、技术、施工、材料等部门一起就该项目进行成本策划，首先根据招标文件、合同、投标报价等将该工程进行风险识别，共列出资金、合同风险、技术风险、自然风险（雨季影响工期，造成费用增加）、成本风险、其他风险（竣工节点要求）6类风险，然后针对这6类风险逐一制定切实可行的应对措施，包括从甲指分包项、甲方确认材料等方面采取措施确保利润，共获得其他净收益195万元，不但扭亏还实现了盈利！

　　2.4应用工程项目成本策划进行成本分析，并将成本策划作为成本控制的标准，施工过程中发现成本出现偏差，及时进行纠正，确保项目利润。

　　我们施工的另一项目，项目开工前期，由项目经理牵头，组建了优秀的商务管理团队并对招投标文件、合同等文件分别做了详细的分析，制定了相对应的管理办法， 并针对工程的特点，编制了详细的项目策划书，对本工程的成本进行了预测分析。在施工过程中多次组织成本分析会，跟踪并及时解决过程中发生的成本偏差问题。以屋面保温变更为例：屋面保温原设计为泡沫玻璃，市场材料价格1450元～1650元/立米。中标价1000元/平米，预计亏损30～40万元。项目部为扭转亏损，积极寻找替代材料，经过项目部反复研究和市场调研，选用发泡混凝土作为替换材料。发泡混凝土市场价格310～450元/立米。经测算，发泡混凝土可以为甲方节约30万，同时弥补项目部的亏损。确定替换材料后，项目积极与设计沟通和验算，得到设计的认可。再与甲方沟通，甲方概算控制十分严格，不能突破8%。因保温效果不变、节约投资，甲方很快就接受了项目的建议，成功替换。施工中项目把保温和找坡一体化浇筑，提高了保温效果，还节约了找坡成本。仅此一项不仅扭转了亏损，而且盈利近70万。

　　另外，原投标报价中的防水工程及二次结构工程报价偏低，项目部积极与甲方及设计沟通，最终征得设计认可，将防水材料变更为高分子丙纶、二次砌筑变为轻集料砼空心连锁砌块，使两大亏损项目扭亏为盈，分别盈利20万和160万。

　　而我们个别老工程，由于当时缺乏成本策划的意识，没有事先分析项目的实际情况，针对风险点提前做好防范和应对措施，致使结算时发现问题很多，弥补困难。例如，我们施工的某山区工程，由于地形复杂、工程造型奇异，无论是措施费还是人工费等报价远远低于施工期的市场价，施工过程中一味地满足甲方进度、质量要求，没有针对亏损项目制定相应的成本控制措施，如修改技术方案、更换施工材料等，尽量去弥补亏损就不至于到最后甲方对造价总额控制严格，一些费用讨要非常困难致使结算很被动，存在亏损风险。

　　以上实例，充分体现了成本策划在项目管理过程中的重要性，只有前期经过认真的策划，分析项目的盈亏情况，寻找项目的管理点，并对管理点制定相应的风险防范措施，过程中加以控制和纠偏，才能切实保证项目的利润。

　　三、成本策划的后评价

　　3.1工程项目竣工结算后30日内工程项目经理部应完成工程整体成本状况分析，编制项目成本策划后评价报告。主要是对项目成本策划完成情况、成本过程管控情况、经济要素盈亏情况等进行分析，总结经验，同时实现对项目各项成本数据的归集、整理，从而形成本单位的项目成本数据库。

　　3.2总部对项目的考核分管理考核和经济考核。经济考核的依据就是成本策划。一般按工程节点进行，节点在前期成本策划阶段确定，一般分为正负零、结构封顶、竣工、结算完等。主要考核其是否按节点完成策划目标。

　　春节前，我们对5个直管项目进行了节点考核，经过审核，确认其中有4个工程如期完成了成本策划的节点目标，请示总部领导给予其奖金发放；另有1个工程没有完成既定的节点目标，建议暂时免于奖金发放，待下一节点考核时完成指标，一并发放。

　　综上所述：只有严格地执行事前策划、过程控制、事后考核，实现先算后干、不算不干、算明白再干，增强全员成本意识，规范各项管理制度，责任分解到人、落实到人，同时扩宽经营思路，进行二次经营，才能最终确保项目的预期收益，实现项目的利润最大化。