——本文通过对未来企业形态变化的描述,从而探索企业的变革规律,其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上,引用的理论依据、方法论均来自《进化:组织形态管理》一书。
传统企业绩效管理问题越来越突出,我在以前的文章中(诸如《企业转型谨防绩效管理“硬伤”》)中反复提及,并非绩效管理理念过时,而是市场环境发生了改变,作为统一企战略、运营与个人重要的组织管理机制,必须及时做出调整。
转型企业绩效管理如何设计?毕竟这是企业激励机制的核心内容,当传统企业面临转型危机时,绩效改革必然率先垂范,然而要想构建新的绩效管理机制,首先需要具备三引擎的运行环境,否则绩效改革事倍功半。
转型企业绩效管理如何设计先从绩效管理演变规律说起。
绩效管理演变规律
绩效管理的方法论主要源自德鲁克的目标管理理念,而目标管理中隐含着一对基本的哲学关系——“结果”与“过程”,这对关系随着企业不断进化体现出四种变化,而这四种变化就会形成四种绩效管理形式:一是以结果为导向,即用结果说明过程的正确;二是以目标为导向,即以结果为主,过程为辅;三是以客户为导向,即以过程为主,结果为辅,四是以过程为导向,即用过程说明结果的必然。这四种形式即形成绩效管理的演变规律,从目前绩效管理特征来看第四种形式尚未出现,多数中国企业的绩效管理属于第一种形式与第二种形式,第二种形式(以结果为主,过程为辅)是基于产品的绩效管理,也就是所谓的传统绩效管理。不难判断,新商业时代的绩效管理形式将采取的是第三种形式——基于流程的绩效管理(以过程为主,结果为辅),也可称为全流程绩效管理机制。向第三种形式转变则是转型企业的绩效管理,这就是基于项目的绩效管理。
为何是这样一种变化规律?是因为在企业形态进化过程中(详见《企业形态进化规律》),分别出现了产品管理、项目管理、流程管理三种形式,这三种形式并非偶然,而是呈现一种有序的变化规律,仔细留意就会发现项目管理兼有产品管理与流程管理的特点,也可以说项目管理的“前生”是产品管理,而“后世”则是流程管理,传统企业在进化过程中也不可能从产品管理直接演变到流程管理,中间必然要经过项目管理,因此所有的管理机制都要嫁接在项目管理中。
转型企业绩效要想顺利实施,仅仅有项目管理还不行,需要具备“三引擎”的运行环境,项目管理仅仅是其中一个引擎而已。
“三引擎”的运行环境
何谓“三引擎”?三引擎即传统企业转型“三引擎模型”,是指矩阵型组织结构、二元管理基础以及项目管理方式,我把它们称为转型“三引擎模型”,之所以称为“引擎”,是因为传统企业转型是一个系统工程,破旧立新对企业挑战太大,通常企业采取吐故纳新,通过以点带面的方式进行变革,因此需要“引擎”带动;之所以称为“模型”仅仅是因为这三者相辅相成、相互作用,任何一种力量都需要其他两者支撑,从而形成一种稳定模式,有了这“三引擎模型”,传统企业转型即具备了基本条件,我在《传统企业转型“三引擎模型”》一文中有过详细介绍。
纵观中外企业,但凡摆脱“传统企业”标签都能发现“三引擎模型”的身影,三大引擎几乎成为转型期管理机制中的`“标配”,有了这三大引擎,传统企业变革具备了基本条件。转型企业绩效管理机制就需要在这种运行环境中构建。
如果说有些企业绩效改革未能发挥效果,并非绩效管理之过,而是传统企业管理模式并不支持,当传统企业内部三引擎出现时,就会为绩效变革的实施铺平道路。
项目管理即绩效管理
组织管理本身是一盘棋,只是在管理学发展过程中,人为的对其进行了划分,当然这与实践过程紧密相关,诸如绩效管理、项目管理、流程管理等,如果仔细研究就会发现很多管理学的理念原理其实相通,只是从不同角度进行说明。
转型企业的绩效管理是基于项目的绩效管理,从某种意义上也可说此时的绩效管理就是项目管理,只不过项目管理在管理学发展过程中,已经独立成为一个学科领域,反而把绩效管理排除在外,当然这种现象在管理学当中并不少见。
项目管理为何也是绩效管理?产品管理、项目管理、流程管理虽然属于三个不同的管理理念,但都要遵循一个基本规律——价值创造链条的统一性,即价值创造、价值评价与价值分配相统一(详见《推动组织变革的“无形之手”——价值创造链条的统一》)。绩效管理也必须符合这一个价值创造链条,否则创造的价值无法体现,从这个意义上来说项目管理也是绩效管理,只不过理解的角度有所不同。
这样的话,转型企业采取基于项目的绩效管理机制就有了充足的理论基础,可以把项目管理与绩效管理有机结合在一起,在现实中得以落实。
同样,基于流程的绩效管理也可以设计出来,这将是未来新商业时代企业必将采取的绩效管理方式,这种绩效机制在西方先进企业中已经出现,我在《合弄制(Holacracy)的角色绩效管理》文章中也有过介绍。
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