摘要:房地产项目周期长、投资大、项目复杂，属于资金密集型行业，企业运营资金压力大、经营风险高，如何控制房地产项目开发各个环节的成本是最为关键的因素。通过对房地产开发决策设计、招标、施工、竣工各阶段成本控制进行深入分析，把握各个环节的成本要点，借鉴国外先进经验以积极主动的成本管理加强事前规划、事中控制和事后评估，通过优化各阶段成本管理构建房地产全过程管理体系，以实现总成本目标，提升成本管理质量。
关键词:房地产；全过程；成本管理；项目开发
房地产造价控制和成本管理是一项科学的系统工程，自从1970年代工程项目的整个生命周期进行有效管理的理念建立以来，房地产项目成本管理的效能就在不断提高。美国作为成本管理的发明国房地产行业公正透明，日本的工程造价管理科学高效精细化，德国的工程造价管理计划性强，实施严谨，成本控制严苛而节俭，工程质量极高，这都是我国房地产企业所缺乏的。我国房地产企业注重产品的生成成本和投入成本，但是忽视项目周期成本的管理，尤其是工程项目变更中产生的各种隐性成本，在计划性和精细度方面都存在不足，因此有必要参照国外经验建立科学房地产全过程成本管理方法。
一、房地产项目各个阶段的成本控制
(一)决策设计阶段的成本控制
在总成本造价模式下，决策和设计阶段确定的成本能够至少占到施工实际成本的90%以上，成本设计越科学，设计阶段涉及到选址、选材、图纸、成本、容积率、车位数量、地下空间、地下室面积、人防面积、建筑体型系数(外表面积／建筑体积)、四源方案、竖向标高、园区管网规划、层高、层数、可售比、售建比(使用面积／建筑面积)、窗墙比墙地比、机电负荷、机电设备选型等各个项目进行规划。在决策阶段的科学选址将决定工程总造价，要综合考虑周边配套设施、土地供应价格、工程管理模式等，比如使用总成本模式后期变更少，这样工程造价就能够控制在一定范围之内。
(二)招标阶段的成本控制
首先要确保招标阶段的透明化和公开化，严格按照招标流程进行招标，这样才能避免暗箱操作带来的隐性成本。其次要强化招标阶段的限额设计，在设计合同中明确结构及机电设计限额指标，避免因为设计保守而造成的浪费。应在设计合同中约定未来施工图的错误率，减少施工过程因变更产生的无效成本。第三，要根据经济性，不断对设计进行优化，优化构件截面，控制混凝±含量，规范钢筋结构，合理布置外挑构件，采用不同墙体材料降低后续外墙面保温的厚度及保温等级。严格控制软硬景比例，避免地下管线反复开挖及新作水系的防水，对景观成本和供应成本严格控制。第四，要严格资格审查，强化合同管理，提高招标文件的编制水平，做好清标工作。
(三)施工阶段的成本控制
施工阶段的费用占到60%到70%以上，对工程成本的影响在20%到25%左右，这一阶段的关键在于控制变更。所以要加强设计管理和施工图审图工作进行规避，加强现场管理，强化流程及制度建设，强化动态成本控制，通过建立强大的风险管理系统来增加成本管控力度。我国房地产开发施工阶段的成本管理是一个难题，要解决此问题，关键在于严格遵照设计进行施工，加强施工中的材料、人工等各项管理措施，对每一个工作环节进行信息化监控，严格对项目经理和施工队的管理，明确责任，提高奖惩力度。
(四)竣工阶段的成本控制
首先，要做好结算初审，加强项目结算的责任管理，强化结算人员的责任，一旦发现问题严惩不贷。其次，要强化二审、三审的力度，避免人为因素而出现舞弊现象，保证结算金额处于行业合理范围内。第三，要确保结算资料的完整性，使结算资料完整、全面、真实反映实际施工过程，并做到过程可追溯性。第四，做好竣工结算总结工作，及时发现问题，通过全员监督等方式提高监管质量。
二、当前房地产开发成本管理存在的问题
(一)决策设计阶段的问题
项目开发前调研工作不足，拿地评估不够科学，企业受到土地政策影响较大，给后期成本管理带来一定问题。在整体决策上缺乏计划性，计划的精细度和动态程度都有所不足，和美国、德国、日本这样的国家存在差距，计划的水平决定了工程整体造假的控制能力，所以我国房地产工程变更较高，后期成本控制不力。在设计阶段缺乏成本意识，成本控制部门的职责仅限于对于工程建造过程中的材料采购、施工建造等方面，对整个项目的成本管控缺乏大局观。设计单位缺乏市场竞争压力，在工程设计环节很少能有重大成本管理创新，一般成本控制都从材料等方面着手。最严重的问题是频繁的设计变更，这说明设计科学性有待提高，和我国相比，德国、日本的建筑企业一旦确立了整体设计，很少有变更，这样成本就非常可控。
(二)招投标阶段的问题
我国房地产开发招投标相对透明度低，和美国和德国相比，市场化程度低，这是东亚国家普遍存在的问题，这一现象在日本和韩国也存在，但是在我国尤为严重。招投标工作中普遍存在时间紧、要求高、施工图不完善，甚至存在边设计边施工的问题。对投标者的科技含量和管理水平要求不明确，标底和实际施工造价差距较大，对招标文件和合同管理不够严格，缺少公正透明的招标体系，主观随意性较大，专家评估原则性弱，甚至存在橡皮图章行为。
(三)施工阶段的问题
施工阶段频繁变更，资金使用率过大，公司的项目经理还是停留在传统的项目管理思维模式上，要保证项目质量，就忽视项目成本，缺乏有效的成本控制体系。在施工中除了存在项目变更频繁的问题，还存在错误处理不及时，项目进度与预算成本不一致，施工中为了赶进度存在图纸会审不到位、工程计划不周详、风险预见性不强、施工组织不合理等问题。在施工现场存在管理混乱、安全意识差、材料浪费等问题。施工人员认为成本控制是成本管理部门的责任，没有建立全员成本控制体系，成本管理的信息化程度低，责任成本考核体系缺失，没有建立全面成本管理理念。
(四)竣工阶段的问题
在竣工验收阶段，存在漏项、漏算、弄虚作假和高估冒算现象，没有用成本目标对控制可过进行考核，考核的量化不足，考核的`对象、要求和指标都有待完善，月报、变更汇总、调整文件和后评估报告建设都有待加强。
三、房地产全过程管理体系的建立
(一)决策设计阶段的成本管理优化
首先要建立目标成本管理体系，确定工程总造价和开发各阶段的成本控制要点，在立项阶段估算项目的成本，进行经济学评价。在决策阶段选择性价比最好的产品，科学制定房地产项目开发目标和发展计划。做好市场调研工作，科学收集数据，绘制可行性研究流程图，编制房地产工程项目资源计划，确定整体成本目标。在设计阶段，要选择最经济合理的设计方案，确定限额设计，确保施工图的质量，科学设计周密计划，将成本充分纳入到施工计划当中，强制杜绝频繁变更现象，严格保证按照图纸施工，对施工图纸的重大错漏建立惩罚机制。要采用信息化手段对成本精确估算，纳入风险管理机制和市场预测，建立动态成本管控系统，合理预算造价。在决策设计阶段就要建立精细化管理模式，确保每一个成本的可追溯性，建立事中控制和事后检查的体系，严格图纸会审，明确奖惩措施。
(二)招投标阶段的成本管理优化
对设计单位进行招标，在设计方案中选择最优方案，以市场竞争来增加招投标的透明度。标书制定上要逐步实施工程量清单招标，以合理低价为中标原则，在市场上筛选最佳性价比的材料和设备，推行招标采购。招标单位的选择要综合考虑资质、管理、技术、信誉、资金和合作经历等方面的隐私，公司采购部、专家小组和相关责任部门要对投标单位进行明确审核，一旦发现有舞弊行为，严惩不贷。强化对招标文件的管理，在合同中明确工期、造价、质量、付款方式、招标范围、结算形式、验收标准、图纸等各方面要求，强化技术性评标、经济性评标。在材料和设备采购上要严格合同管理，强化材料的性价比、进场计划、款项支付、材料验收。
(三)施工阶段的成本优化管理
在施工环节，要严防变更，强化施工现场签证，加强图纸会审，明确总分包成本和材料供应费用，多层次多角度审核施工款支付。为了增强施工现场的成本控制，要将全员责任成本管理制度和目标成本管理体系结合起来，加大责任成本考核力度，让每一个员工都建立成本意识，公司需要将整体的成本目标分解到各个部门的各个责任人，建立责任成本考核体系。比如设计部门要考核施工图成本、设计限额、设计变更，工程部考核质量成本、维修成本、材料成本，通过激励机制让员工主动控制成本。
(四)竣工阶段的成本管理优化
要建立信息化手段实现高度集成、单点登录、数据共享、实时监控，建立项目事后评价机制，通过项目复盘和结算环境成本控制要点确保降低预算外费用，提高管理成果。
参考文献:
[1]吕军.完善建筑经济管理中成本管理体系的措施[J].技术与市场，2015(8)：248-249.
[2]徐虹飞.房地产开发项目全过程工程造价控制[J].工程经济，2010(4)：184.
作者:王建 单位:西安石油大学
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