互联网突破了时空限制，加速全球范围内各国家之间、企业之间、个人之间，甚至是人与物之间、物与物之间都可能实现互联互通。从而加快了学习模仿的进程，加速了科技进步,使企业之间竞争更加激烈，极大地推动企业技术创新与管理创新进程。三是改变着企业传统的经营规则和竞争方式，形成全新的商业形态。网络环境实现信息传播交流的即时化、互动化和平等化，将完全颠覆企业原来形成的层级式单向交流方式。同时消费者利用互联网交流平台逐步成为市场的主人，将彻底改变厂商与消费者、合作者以及企业管理层与员工之间关系形态。四是实现就业形态的脑力化和就业方式的灵活化。在经济高度信息化和网络化的社会中，劳动的过程就是知识或信息创造的过程。人们从以产品的生产制造为主逐步转变为从事知识和信息的创造。“知识工人”如工程师、技师、专业技术人员、管理专家、艺术人才等将成为就业主力，他们与工业化时代蓝领工人的人生观、价值观和工作观截然不同。而且借助于无时无地不在的网络，人们的工作地点、工作时间及方式都具有极大的灵活性。我们正面临着企业管理和经济管理的重大变革。
过去随着社会发展和科技进步，企业经历了经验管理、科学管理及现代管理等阶段，为保障和推动企业经营发展起到了至关重要的作用。但是，企业要跟上时代的步伐，企业经营管理必须持续创新。当前，互联网、物联网、云计算、三网融合等新技术的发展，对社会环境的改变是革命性的，全局性的。它不但催生了许多未曾有过的新兴产业和企业形态，而且也在迅速、彻底地改变着我们原有产业和企业的发展路径及商业模式，掀起一场战略性的、贯穿整个价值链的深度变革。因此我们必须高度关注包括企业理论、商业模式、管理理念、运营形式、管理方法等一系列网络时代的创新需求，重新思考并不断解决新的问题，以使企业在网络时代获得持续科学发展。
学习海尔探索管理变革的伟大实践
海尔是我国企业管理创新的一面旗帜。28年来从一个集体小厂迅速发展成为全球化经营的企业，从最原始的经验管理一步步走到了世界管理前沿。由创业之初“管理13条”整顿生产经营秩序，到当众砸毁76台“问题冰箱”，在国内率先开展全面质量管理；从发明OEC管理法，到独创“市场链”经营；从全面开展业务流程再造，到推行“人人都是SBU（战略业务单元）”经营，持续创新的脚步一刻未停。2005年以来，海尔为应对互联网的挑战，又进行了一系列颠覆性、系统性的变革，从战略到机制到运营到考核，涉及到了所有业务、所有环节和所有员工，进行着一场具有原创性的伟大实验。海尔人和他们的首席执行官张瑞敏，成为我们所有企业管理创新的楷模。
海尔伟大实践的推动力关键来自于张瑞敏坚持创新的精神，他作为一个具有高度使命感、责任感和危机感的优秀企业家，矢志不渝地要将海尔打造成为世界级品牌。虽然海尔在经营发展上取得了一个又一个成功，但他从不满足。海尔人认为，世界上没有成功的企业，只有时代的企业。只有符合时代的要求，企业才会成功，否则企业就会被淘汰。尤其在全球化、网络化时代，面对时刻纷纭变化的市场更是如此。海尔人认为，企业管理模式不是一成不变的。和过去截然不同的是，互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业，而是取决于用户。而用户需求日益呈现出碎片化、个性化、体验化的特点。面临这种挑战，企业必须突破原有的商业模式，敢于把传统管理时代的观念抛弃掉、颠覆掉，创造出一套适应互联网时代的经营管理模式。模式方向必须符合现代管理理论三大标准：一是和用户之间零距离；二是对内部员工充分放权，自主管理；三是与所有的合作方共存共荣。海尔在战略指导思想上的重要创新点是要实现由生产型向服务型转变。不是以企业为中心，而是以用户为中心，企业跟着用户走，把流程改变掉，把部门合并掉，由原来以厂商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的B2C模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的C2B模式，促成企业整体服务化的全面变革。
在经营模式上，海尔几年来探讨了“人单合一双赢”的模式。“人”就是员工，“单”不是狭义上的订单而是用户资源和用户需求，把员工和用户连在一起；“双赢”是指员工在创造用户价值的同时体现自身的价值。传统经营机制是人单分离，权力集中在领导，形成内部管理与市场拓展“两张皮”。海尔大刀阔斧地把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放给一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营。并通过“倒逼机制”让研发、生产、供应、职能服务等后台系统与用户需求有效衔接，从而使企业全员面对用户，黏住用户。领导从原来的决策、分配、监督转变为主要向一线员工提供支持和服务。将原来企业员工听领导的，转变为员工听用户的，企业和领导听员工的。在产销模式上，海尔推行“零库存下的即需即供”。改变原来传统的生产-库存-销售模式，从大规模制造转变为大规模定制，从“为产品找客户”转变为“为客户找产品”。“倒逼”产品设计、企划、质量、生产、供应等后台系统进行大规模调整，同时在研发、生产、供应、职能管理等领域大力推行模块化技术，以提高响应速度。在营销模式上，海尔推行“零距离下的虚实网结合”。提出“虚网做实，实网做深”。即在“虚网”（互联网）上开展电子商务的同时，搭建与用户零距离互动的平台，深度挖掘个性化需求信息，并转化为有价值的订单，实现“以服务卖产品”。进一步完善“实网”即营销网、物流网、服务网，形成一个覆盖全国、全球的网络，实现与“虚网”的有效结合。几年来海尔创新营销模式取得了丰硕成果，已经成为海尔重要竞争优势。
企业组织形式要适应经营战略的调整，把职工创新积极性最大程度的调动起来，发掘个性化的需求并使其相对规模化，实现灵活的有效率的生产。海尔在组织结构上的重要创新点是改变传统的事业部制，将其解构和裂变为两千多个密切围绕市场的“自主经营体”，实现企业由做大做强向做活转变。自主经营体的组建是首先根据市场机会确定准入标准（即竞争力门槛），再由有意愿的员工“抢单”进入。经营体长由员工拿出实施方案与可实施的凭证，包括三预（预算、预案、预酬）方案来公开竞聘，并由横向部门、利益相关者、员工、客户共同组成评委综合评估确定。经营体长拥有用人权和分配权，还拥有企业的'大资源平台。自主经营体分为三类：活跃在市场前线的两千多个直接按“单”定制、生产、营销的为一级经营体；中间是为前者提供资源和专业服务的平台经营体；断后的是由原来高层管理者组成、负责创造机会和创新机制的战略经营体。各级各类经营体面对同一目标，实现纵横连线。海尔对经营体的要求是标准化、制度化、量化。为了量化为客户创造的价值和在此过程中个人的贡献，海尔自主发明了三张表，即：战略损益表、日清表和人单酬表。这新三表是以员工的能力为中心，是员工与自身能力的博弈，实现了用户、企业和员工的共赢。海尔实行自主经营体的实质是将市场和竞争概念引入到内部管理。企业划小了，员工活跃了，积极性和创造性得以充分发挥。这样将传统的企业金字塔式组织结构转变为以自主经营体为基本单元的倒三角网络型组织，使企业的所有环节和员工都面向用户，在动态过程当中满足用户的需求。
海尔在合作模式的重要创新点是坚持开放式，从“分工”转向“合工”，从“零和”转向“共赢”，在“地球村”里构筑起市场拉动的“价值创造网”。为此提出“资源换资源”的新理念，基于终端用户的需求与上下游、甚至是竞争对手开展广泛合作，共创共享，合作共赢。同时在智力资源和研发方面倡导“智慧利用”的新理念，提出“全球都是海尔的人力资源和中央研究院”，要整合全球一流资源，为我所用。要求各自主经营体根据需要主动寻找外部专家，以弥补自身团队的不足，保证高质量完成工作目标。
以创新姿态融入管理变革大潮
创新是企业的生命，管理创新是企业创新的重要内容。随着改革开放的深入，不少化工企业在管理上做文章，在创新上下工夫，有效地提高了企业核心竞争力和企业经济效益，不断取得可喜成果。如化工建设三公司实施建设项目科学动态管理，蓝星集团关于大型跨国化工企业基于信息化的管理提升，上海华谊集团关于企业反倾销机制的建立与运作，多氟多化工公司作为高科技中小企业基于技术领先的自主创新管理以及黎明研究院基于科研优势的产业化战略实施等一大批管理创新成果，在全行业乃至全国都产生了一定影响。他们的经验说明，企业创新的关键在于企业家的创新观念。工业和信息化部领导在全国管理创新大会上指出，目前有不少企业只注重技术，而不重视管理。应该知道，没有管理保障的技术是没有生命力的。明确提出“必须把管理和技术放到同等重要的位置上，两轮驱动缺一不可，像重视技术创新一样重视管理创新，加强管理和管理创新。”充分发挥互联网时代企业家的引领带领作用，一是要富有创新精神，二是要塑造创新机制和文化，三是要不断地实时创新。
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