研究银行服务转型论文

　　内容提要：营业网点是商业银行参与市场竞争的重要资源，商业银行在进入全面战略转型期间，如何整合现有经营网点资源，大力发展以电子化手段为载体的自助服务，实现银行服务转型，提高经营网点的市场竞争力，是银行经营管理层需认真思考和研究的新课题。

　　关键词：银行内部管理网点整合

　　一、经营理念决定经营网点的设置

　　银行经营网点不仅是服务客户的窗口，而且是参与市场竞争的重要资源。如何有效配置经营网点资源，提升网点的竞争力，与银行经营管理层的经营理念有着直接的关系。

　　上个世纪八十年代末、九十年代初，银行经营管理层的竞争意识、风险意识、集约化经营意识不强，为抢占市场份额，曾不计成本、不讲效益，尽可能多地在城市主要街道市口、居民小区、甚至大企业（公司）、高等院校内部设立经营网点或设立单一功能的联（代）办储蓄所。这种靠外延广设网点的经营模式，虽然一度对吸收存款，做大负债业务起到过一定的积极作用，但是成本高、效益差、风险隐患多等弊端也逐渐凸现。随着金融改革的深入，金融监管的加强，经营管理层眼界的开阔，以及电子化发展的快速推进，各商业银行的经营理念发生了重大变化，尤其是众多股份制商业银行的组建及经营网点设置模式、经营理念的出新，对国有商业银行的经营理念带来了巨大的冲击。过去那种广设网点、依靠外延扩张型经营冲动已回归理性。各行在加强成本管理、强化内控建设、网点合理布局、加快自助服务网络建设等方面都有了比较清醒的认识，并形成了清晰的理念，可归纳为以下几点：

　　1、一家银行的经营网点布局在一个城市要形成网络，不仅要方便客户，而且要有一定的业务覆盖面并能产生幅射带动效应。

　　2、经营网点的功能要齐全，网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”，或成为把某项业务做大做强的“特色银行”。

　　3、为满足客户需要，经营网点除必须有足够的“窗口”为广大散户和VIP客户提供优质柜面服务外，还要有一批与业务发展相适应、熟悉银行产品、有营销技巧的客户经理和产品经理，以此实现由粗放型经营向集约化经营，由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化服务方式转变。

　　4、经营网点的形象是银行的无形资产，“酒香不怕巷子深”的时代已一去不复返了。今天银行的经营网点，不仅要有宽畅明亮的营业大厅，统一标识的装修和便民的服务设施，而且要有星级酒店的服务水准，使客户享有“宾至如归”的优质服务和“养眼”的视觉享受。

　　5、在行式、离行式自助服务银行（区）是人工经营网点的补充，电话银行、手机银行、网上银行等新的金融自助工具是银行服务网络的重要组成部分。无论在行式还是离行式自助服务银行（区）都应配有存、取款机、以及查询等多种自助设备，才能满足客户多种自我服务的需求。同时，以电子化为载体的自助服务不仅操作要方便，而且一定要安全、可靠，让客户无后顾之忧。

　　基于以上认识，各家商业银行近年来在经营网点布局调整、开发推出新型金融服务工具方面，开始了新一轮资源整合和更加激烈的竞争。

　　二、同业经营网点设置给我们的启示

　　近期笔者对同城商业银行经营网点设置及有关情况作了初步了解，截止2005年9月30日，存款余额超过200亿元商业银行经营网点及存款情况见表。

　　通过上表对比，可以看出：工、农、中、建四大国有商业银行虽然人工网点数量多，但是网均存款很少，均在5亿元以下，农行网均存款仅为2.8亿元。而招行、民生、浦发、华夏等4家股份制商业银行虽然网点不多，但是网均存款均达15亿元以上，招行甚至超过了20亿元，达到24.7亿元。城市商行也相类似，数量偏多，人员配备少，网点功能单一，制度制约机制薄弱，网均存款较少，与股份制商业银行，尤其是与招行等4家行相比，有很大的差距。除网均存款上的差距外

　　笔者还了解到，股份制商业银行的经营网点数量虽不多，但都实行综合性经营，其特点是网点功能齐全、人员配备充足，一般经营网点员工数都在20人以上。岗位配置为：正、副支行行长2-3人，分工明确，有的侧重外部营销，有的侧重内部管理。高、低柜柜面窗口8-10个不等，配备综合柜员10-12人左右。另配备客户经理、产品经理8-10人左右，专司公、私业务的营销和新品推广工作。这种人力资源的合理配置，使经营网点既可经营对公、对私、本外币业务，又可从事票据、贴现、贸易融资等授信业务，还可以办理诸如保险、有价债券等中间业务，这种全功能的经营网点通过各种业务的优势互补，形成了团队合力的放大效应，对客户具有强有力的吸引。笔者同时了解到，民生、浦发等股份制商业银行的人工经营网点数量虽不多，但自助银行（区）为数不少，电话银行、手机银行、网上银行业务开展得非常活跃。这种以现代化通讯技术和电子化平台为载体的新型服务工具的使用和推广，与传统的人工网点的柜面服务形成了优势互补，相得益彰。新型服务方式的转变吸引了广大有潜质的中青年客户和贡献率较高的VIP大客户。

　　三、整合经营网点资源，加速银行新型服务方式转变

　　为实现银行服务转型，就经营网点设置这一具体问题而言，商业银行应根据战略转型和办精品网点的发展目标要求，加快经营网点布局的重新整合和新型金融服务工具的开发、推广工作。

　　一是更新经营理念。各级经营管理层一定要跳出传统的柜面“文明用语”、“微笑服务”等被动模式的经营理念束缚，充分认识在同业愈演愈烈的竞争中，要想求得速度、质量、效益的三者和谐健康发展，必须要更新经营理念，加快服务方式的转变。一定要整合现有经营网点资源，实行综合经营；一定要从过去靠外延型的单一服务模式，向大力发展无柜台的自助服务模式转变，加速电话银行、手机银行、网络银行建设，大力推进知识服务、技术服务、诚信服务、个性服务、亲情服务、综合服务、通过服务模式的转变赢得市场，赢得竞争的主动权。

　　二是整合网点资源。在充分市场调研的基础上，对现有人工经营网点重新规划，整合资源。如把3-4个营业面积小、形象不佳、人员较少、功能单一、无发展潜力的小支行通过重新整合，组建成具有形象好、综合性功能的大支行，提高单一经营网点的市场竞争力。通过资源整合一是节省资源、降低成本；二是完善经营功能，形成优势互补，提高网点单产贡献率；三是改变网点形象，更好吸引客户，提升无形资产；四是集中管理，有利于内控建设，降低风险。

　　三是加速新品开发。银行服务方式的转变是商业银行战略转型的一项重要内容。在服务转型过程中，在对传统经营网点资源重组的同时，要以自助服务银行（区）来替补人工经营网点整合后的空缺。要加强以电子化为载体的自助金融产品的开发和推广速度，并加大安全使用金融新产品的宣传和管理，以新型服务工具的推出、新型服务模式的推广占领市场，赢得客户，不断提升银行的经营水平和经营效益。

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