摘要：对于现代管理而言， “无为而治”体现了以人为本的理念， 渗透着授权、分权的思想， 强调了科学管理和文化管理的重要性。但“无为而治”的管理思想建立在人性至善的假设前提下， 适合制度和文化建设比较完善的企业， 并对管理者自身的素质要求很高。因此， “无为而治”也具有一定的局限性。
关键词：“无为而治”; 管理价值； 管理局限；
“无为而治”是我国道家学派创始人老子提出来的治国之道， 历史上曾经被很多朝代发扬光大。我国学者胡孚琛指出， 在中国历史上出现的诸如“汉唐盛世”的辉煌时期， 都是黄老道学发扬光大的时期。[1]“无为而治”的管理思想不仅在治国理政中得到推崇， 更在现代管理中受到管理者的青睐， 被很多管理者视为管理的最高境界。
一、“无为而治”的管理内涵
“无为而治”是道家的核心思想， 在儒家、法家、黄老学派的思想中也有重要体现， 例如儒家的“尚德推贤”、法家的“君臣不同道”、黄老学派的“因循之道”等都强调“无为而治”.道家“无为而治”的管理思想中， “无为”是手段， “治”是目的， 以“无为”来实现“无不为”.从现代管理的角度来看， “无为而治”主要有两层含义。
第一， “无为”并不等于“不为”.“无为而治”的批判者往往把“无为”等同于“不为”, 认为“无为而治”体现的是无所作为、消极遁世的政治哲学。实际上， 老子“无为而治”思想的前提是“道法自然”, 即要尊重客观实际， 顺应自然规律。因此， 对于管理者而言， “无为”并不意味着什么都不做， 而是要求管理者尊重客观规律， 不乱作为。
第二， “有所为有所不为”.“有所为而有所不为”最早出自《论语·子路》， 后来在《孟子》一书中被详细阐述， 体现了孟子思想的精髓--做事情要有所取舍。韩非子提出“君无为而臣有为”, 要求管理者在招贤方面有为， 在用贤方面无为。因此， “无为而治”也要求管理者有所为有所不为， 懂得抓大放小， 主次分明， 在关系战略全局的方面“有所为”, 在具体的战术执行层面“有所不为”, 不能事无巨细、事必躬亲。
二、“无为而治”的管理价值
“无为而治”被政治家誉为治国安邦的方略， 更被企业家奉为管理的法宝。“无为而治”的管理价值主要体现在以下几个方面。
（一） “无为而治”体现了以人为本的管理理念
西方管理学行为学派的创始人梅奥提出的“社会人”假设强调了以人为本的管理思想， 即关心员工， 为员工创造良好的工作环境， 以充分发挥员工的潜能， 提高生产效率。老子“无为而治”的思想提出， 要尊重民意、信任群众， 充分发挥群众的积极性。由此看来， 以人为本的理念和“无为而治”的思想在本质上是一致的。“无为而治”建立在以人为本的基础之上， 又是以人为本要实现的终极目标。得人心者得天下， 国家和企业皆适用。杜邦公司强调以人为本， 让员工认购股权从而赢得人心；微软公司实行员工自由、人人平等， 成为以人为本的管理典范。这些企业的人本管理充分折射了“无为而治”的管理思想。
（二） “无为而治”展现了分权、授权的管理思想
现代管理学中的授权理论和“无为而治”的管理理念可谓是异曲同工。“无为而治”要求管理者有所为有所不为， 不必事事亲力亲为， 给下属发挥才能的机会。因此， 从管理的组织职能来看， “无为而治”体现了分权和授权的思想。管理者适度授权， 不仅树立了威信， 把自己从琐事中解放出来， 集中精力考虑战略层面的大事， 而且给员工创造了施展才华的舞台， 调动了员工的主观能动性， 使员工得到成长和发展。历史上的智慧人物诸葛亮， 可谓是智勇双全， 但由于不善于授权放权， 事事躬亲， 积劳成疾， 不仅自己过早离世， 而且没有给蜀国培养出后继人才。万科的王石被誉为“无为而治”的典范， 其高超的授权艺术把他带到了“不知有之”的管理境界。
（三） “无为而治”强调了科学管理的重要性
“无为而治”的“无为”是通过前期的“有为”来达成的。道家提倡道法自然、儒家倡导仁治、法家主张法治、墨家强调兼爱非攻， 这些都说明“有为”是“无为而治”的基础和前提。管理要实现“无为而治”, 必须以科学的管理制度为基础。“无为而治”要求每个员工明确自己的职责， 知道自己该做什么、不该做什么。因此， 必须建立规范化的运作体系和标准化的工作流程来约束员工的行为。管理者要通过标准化管理流程和科学的绩效考核体系来激励员工， 并且保持制度的连贯性和传承性。华为把《华为基本法》作为实现“无为而治”的基本工具， 万科最早建立了职业经理人制度。这说明， 人的“无为”是建立在制度“有为”的基础之上的， 科学有效的制度规范是实现“无为而治”的重要手段。
（四） “无为而治”凸显了组织文化的重要价值
组织文化是组织的核心价值观。世界上的老字号企业能够保持基业长青的秘诀之一就是文化的传承， 如杜邦公司的安全文化、同仁堂“质量第一”的中药文化等。如果说制度“有为”是实现“无为而治”的必经阶段， 那么， 组织文化则是孕育“无为而治”的丰厚土壤。良好的组织文化由组织使命、愿景和价值观构成， 三者缺一不可。使命能够吸引到优秀的人才， 愿景能够激发员工的积极性和创造性， 价值观会使员工自觉约束行为， 实现自我管理和自我成长。因此， “无为而治”的管理更多依赖的是组织文化对员工的影响和渗透。组织文化虽然是无形的， 却能够内化为员工一致认可的行为准则， 外化为员工共同遵守的行为习惯， 达到润物细无声的目的.， 从而帮助管理者实现“无为而治”的理想境界。
三、“无为而治”的管理局限性
（一） “无为而治”以人性至善为假设前提
人性假设构成了管理理论的哲学基础， 古今中外任何一种管理理论都是以人性假设为前提， 如泰罗科学管理的“经济人”假设、梅奥行为科学的“社会人”假设等。老子“无为而治”的管理思想是基于对人性自然、淳朴的一种认知， 以人性至善为假设前提。如果假设人性本恶， 天生自私偷懒， 那么， 在管理上必然会严厉监督、严格控制；如果假设人性善良， 就会尽量授权， 充分信任， 实现“无为而治”.因此， “无为而治”能够实施的前提假设是人性至善， 必然要求管理者树立以人为本的理念， 建立以人为本的组织文化， 达到人性至善的境界。
（二） “无为而治”不适合初创组织
“无为而治”需以规范的管理制度为前提， 以成熟的组织文化为根基。对于初创组织来讲， “无为而治”缺乏制度环境和文化基础。第一， 科学规范的管理制度是实现“无为而治”的基础。对于初创组织来说， 各项制度不太完善， 管理比较混乱， 不具备实现“无为而治”的制度环境基础。第二， 组织文化是培育“无为而治”的土壤。虽然组织在建立之初就开始建立自己的文化， 但是需要在管理实践中不断积累、逐步完善， 最终形成员工共同认可的核心价值观， 并潜移默化为一种习惯。对于刚刚建立的组织而言， 缺乏“无为而治”的文化环境基础。初创组织由于制度不健全， 人才不完备， 管理者往往很忙乱， 既是导演， 又是演员， 事事亲力亲为。随着组织不断成长， 规范化和标准化逐渐替代原来的混乱无序， 并形成自己独具特色的组织文化， “无为而治”自然就具备了实施的基础。
（三） “无为而治”对管理者素质要求较高
“无为而治”是管理者追求的最高境界， 同时也对管理者提出了很高的要求。在人格方面， 管理者要大公无私， 心胸宽广， 具备高尚的道德操守和独特的人格魅力， 成为员工效仿的榜样。索尼的稻和盛夫十分赞同“无为而治”, 他提倡领导者发扬道德情怀， 依靠品格魅力去成就自我， 影响他人。在胆识方面， 要遵循规律， 认清局势， 大胆创新， 积极进取。在做事方面， 要具有长远的战略眼光， 有所为有所不为。在用人方面， 要具备识贤纳士的能力， 善于授权， 知人善任， 用人不疑， 疑人不用。在文化建设方面， 要能够自我批判， 引领优秀的组织文化， 因为管理者的价值观、伦理观构成了组织文化的灵魂， 组织文化是组织管理者人格和智慧的外化。因此， 管理者只有不断修炼自我， 提升自我， 才能实现“无为而治”.
“无为而治”的管理思想在管理实践中受到诸多管理者的信赖。松下幸之助“顺应自然法则做事”的管理理念、微软比尔·盖茨“以人为本”的管理思想、通用总裁杰克·韦尔奇“管得少就是管得好”的至理名言、海尔董事长张瑞敏“员工自主管理”的管理模式， 无不闪耀着“无为而治”的思想光芒。当然， 任何一种管理思想都不是十全十美的， 都需要在应用中不断发展， 在实践中逐步完善， 这样才能对现代管理更具实际指导意义。
参考文献
[1]胡孚琛。21世纪的新道学文化战略--中国道家文化的综合创新[J].杭州师范学院学报 （社会科学版） , 2003 （12） :1-11.
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