基业长青经典语录
导语：实际上，像教派一样的文化可以强化公司追求远大目标的能力，原因正是这种文化会创造一种属于精英组织、几乎什么任务都能完成的意识。基业长青经典语录
1、找出极为高-瞻远瞩公司共同拥有、使它们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的观念架构。
2、想像你遇到一位有特异功能的人，他在白天或晚上的任何时候，都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时间。例如说：“现在是 14O1年4月 23日，凌晨2 时36分 12秒。”这个人一定是一位令人惊异的报时者，我们很可能因为他的报时能力对他佩服得五体投地。但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时、甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂个是更令人赞叹不已吗?拥有一个伟大的构想，或身为高-瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”;建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”，我们研究所得的第一要点，也就是本章的主题，是要说明高-瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。
如果你从事构建和管理一个组织，本书可供采用的最重要的一点，是配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制。这是造钟的根本要义。
这里的重点不是成功的公司一定要创造内部竞争，以保持公司生机勃勃，重点是应该建立某种永不满足的机制，对抗自满顽症--这种疾病不可避免地会影响所有成功的组织。内部竞争是这种机制的一种，但不是惟一的一种。我们发现高-瞻远瞩公司有很多种不同的机制。
3、要创造和建立高瞻远瞩公司，绝对不需要伟大的构想，也不需要伟大的魅力型领袖。事实上我们发现，魅力型领袖带来的伟大构想和建立高-瞻远瞩公司之间可能是负相关。
4、在解释公司为何成功时，就必须放弃伟大构想或高明策略的`说法，而另寻新的原因;必须用不同的眼光审视过去的世界;必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。
5、所有的领袖，不论多有魅力、多么高-瞻远瞩，最后都会去世，但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会灰飞烟火。只要这家公司具有组织的力量，超越任何一个领袖，年复一年，经过十代百代，都能继续保持高-瞻远瞩和活力，公司就不会衰败。
6、我们并不否认，在高-瞻远瞩公司历史上的重要阶段中，有优秀的人物在领导组织，情形经常如此。此外，我们认为，一家公司如果持续由一连串平庸的人领导，这家公司也不可能保持极为高-瞻远瞩的状态。事实上，我们发现，在发展和提拔公司内部能力高超的管理人才方面，高-瞻远瞩公司做得比对照公司好。因此，它们在优秀的领导人才方面，可以经过很多代，仍然保持比较高的连续性。不过，就像伟大的产品一样，高-瞻远瞩公司的优秀领导人能够有连续性，或许是因为公司是个杰出的组织，而不是杰出个人造就组织。
7、高瞻远瞩公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境，使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。它们不在非黑即白之间选择，而是想出方法，兼容黑白。
8、 核心价值= 组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则;不能与特定的文化或作业方法混为一谈;也不能为了财务利益或短期权益而自毁立常
目的=组织在赚钱之外存在的根本原因一地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈。
9、高-瞻远瞩公司小心地保护和保护核心价值。但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。
10、胆大包天的目标可以促使大家团结一这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。
11、高-瞻远瞩公司表现这些特点的情形，远比对照公司强烈：
·热烈拥护的理念
·灌输信仰
·严密契合
·精英主义
12、重点其实是应该建立一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织。高-瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且利用下列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识。
13、实际上，像教派一样的文化可以强化公司追求远大目标的能力，原因正是这种文化会创造一种属于精英组织、几乎什么任务都能完成的意识。
14、3M继续允许像西尔弗一样的员工部分依靠“意外而非精心计算”创造新市尝刺激进步;诺顿的总裁却宣称“规划必须成为生活方式”。3M鼓励“科学的娱乐精神”;诺顿的经营者描述公司的策略性方法时却说：“全都来自军事计划”。3M主要从自动自发、成果丰硕的研究中选择最好的渐进式机会，实现多元化;诺顿却“因为(内部)科技和研究资源提供的机会有限”，强调以整批购并为主要手段。
15、高-瞻远瞩公司的核心理念好比自然界的遗传密码。遗传密码在物种变化和演进时保持固定，高-瞻远瞩公司历经所有的突变时，核心理念上保持不变。就是因为拥有这些不变的指导入针，高-瞻远瞩公司才会拥有一个目标和一种精神。自然界的物种进化时，绝不可能拥有这种东西。
16、把可贵的通用电气交到韦尔奇手上的管理传统程序，表明老通用电气文化中最好、最重要的一面。前CEO琼斯花了很多年时间，从一群能力极为高强、后来个个几乎都领导大公司的人当中把韦尔奇挑了出来……琼斯坚持采用一种漫长、费事、彻底而吃力的程序，仔细地考虑每一个合格的人选，然后完全靠理智选出最适合的人，得到的结果足可列为企业史上继承人规划的典范。
17、高-瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为、高-瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。
18、仅靠核心理念，不能造就高-瞻远瞩公司;仅靠追求进步的驱动力或靠胆大包天的目标做不到，自主性的演进和创业精神也不行;仅靠自行培养的经理也不能产生高-瞻远瞩公司;像教派一样的文化、永远不自满的观念同样不行。
一家高-瞻远瞩公司就像一件伟大的艺术作品。想想米开朗基罗在西斯汀教堂天花板上描绘的创世纪景象，或是他的大卫雕像;想想流传百世的伟大小说，如《哈克贝利·费恩历险记》和《罪与罚》;想想贝多芬的第九交响曲和莎十比亚的《亨利五世》;想想设计精美的建筑物，如弗兰克·莱特或路德维格·罗厄的杰作。你无法指出是哪一点使得整个作品如此完美，倒是整个作品--所有细节协调一致造出来的整体效果-一造就出经得起时间考验的伟大特质，而且不只是大的项目完美，连细枝末节也是如此，诚如伟大建筑师罗厄所说：“上帝的伟大在于细致。”
19、这不是终点，甚至不是终点的起点，但是，我们希望这是起点的终点，是构建高-瞻远瞩公司这个艰巨、但显然是可行的任务的起点。
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