hrbp转正述职报告

　　HRBP是这几年火起来的一个新的职位名词，具体的工作内容是什么？看下这几份报告范文也许大家就懂了!

　　一、hrbp转正述职报告

　　制度建设

　　一、新员工入职手册修订：

　　今年年初，完成了新员工入职手册及须知的修订，完善员工入职流程，制度中重点修善的“转正考核流程、加班解释、过失管理”有效的降低了用工风险。

　　二、修正了加班申请流程：

　　该制度严格了加班申请和审核环节，有效阻断了员工私自加班，虚耗加班费的情况。

企业文化建设

　　配合总部“读书年”活动，今年分公司再企业文化建设方面主要做了如下工作：

　　一、每月优秀读书心得分享：

　　今年共计从一线收到400字以上读书心得112篇，其中每月抽出三篇内容丰富的心得发到员工群内分享，并且有2篇读书心得被总部采录，刊登在公司内刊上。

　　二、读书角建设：

　　根据总部推荐书单及员工自选书单，丰富了读书角的图书储存，便于员工取阅。三、优秀阅读人评选：    以季度为单位，共计评选出4名“书海盟主”、8名“书海大侠”及12名“书海新秀”并予以表彰奖励。

　　员工招聘

　　校园招聘：

　　10-27，滨海教育园，面试人数12人，录取0人；

　　11-11，职工技术学院，面试24人，录取1人；

　　11-17，商业学院，面试33人，录取2人；

　　11-23，滨城职业学院，面试26人，录取1人；

　　12-01，海港技术学员，面试16人，录取1人；

　　网络招聘：

　　全年，一线营业员使用赶集+58同城，业务经理层级使用智联招聘，共计面试422人，录取36人。

　　人才会招聘：

　　3-5，面试12人，录取1人；

　　3-19，面试8人，录取0人；

　　5-14，面试6人，录取0人；

　　6-18，面试8人，录取1人；

　　8-20，面试7人，录取0人；

　　9-16，面试16人，录取2人；

　　9-23，面试14人，录取1人；

　　10-14，面试22人，录取1人；

　　10-21，面试11人，录取1人；

　　内部推荐招聘：

　　全年，面试36人，录取8人；

　　全年共计录取56人，其中8人未能通过试用期考核，12人入职一年内离职，共计留用36人；从招聘成功率来看，内部推荐是成活率最高的，且新员工对品牌和公司的认可程度较大；招聘会的投入产出相对较低，单场费用高但收益较差。

员工培训

　　一、产品知识手册：

　　今年年初，编撰了产品知识手册，并且根据上市的新产品进行了随时修正和内容补充，有效的支援了一线，解决了实践过程中新品知识培训缓于新品上市时间的问题。

　　二、培训项目：

　　A、6月，市区域一线培训：共计参训学员54人，主要授课内容为“品牌知识+产品知识+实操演练+素质拓展”，反响较大，对一线业绩促进、尤其是经销商导购业绩促进有较大推动作用；

　　B、7月，区域TOP10重点终端述职交流会：整理、汇总了TOP10店的优秀管理模式和经验，总结成可复制的模式进行了推广；

　　C、9月，商务礼仪培训：参训学员24人，外请专业礼仪师对一线进行妆面、体态、微笑等方面培训，有效的提升了一线人员的精神风貌，提升品牌服务。

　　D、小型培训：本年度共计进行15人以下小型培训12场，其中，市区4场，外围市场6场，滨城市场2场，主要内容以“新品培训、售后服务培训”为主。

团队建设

　　一、梯队建设：

　　完善“区域经理-督导-店长-营业员”的岗位职责划分，新增3名督导，5名店长，目前分公司人员组成为：4名区域经理-4名督导-7名店长-52名营业员，分工明确，极大的提升了工作效率。

　　二、团建活动：

　　1、2016年共计进行两次团建活动，所有入职1年以上员工均有参与。

　　2、8月，举办了分公司首次趣味运动会活动，主要为入职1年以内的新员工及部分老员工。

　　2017年重点工作规划

　　一、完善月度考核机制：

　　细分、量化巡店标准，将评分融入月度考核之中，以数字考核方式量化员工日常表现，为评优、晋级提供数据支持。

　　二、“创新年”活动：

　　紧跟总部“创新年”计划，鼓励一线进行工作创新，优化流程、提升服务、冲刺业绩。

　　三、招聘题库：

　　整理招聘题库，汇总提炼招聘面试问题，建立“无领导小组讨论”题库，方便统一招聘标准及难度。

　　二、hrbp转正述职报告

　　【事件一：摇晃的招聘】

　　我所在的事业部新成立之初，全国分公司有8000+个业务人员编制，而我到事业部报到时，全国只有大概1000不到的人员，事业部总部的各职能部门也都还有约40%的人未招募到位。

　　没有业务人员，就没有合作的商家，没有商家，就没有销量，没有销量，就没有业绩，没有业绩，事业部就没办法存活。这一个链条该从哪里下手？答案看起来很明显，就是招人。好，招哪些人？该怎么招？

　　我们当时采取“三个优先”招聘策略：

　　重点市场优先：优先招募，每天跟进分公司招聘进度，并进行滚动通报；

　　最高主管优先：各分子公司最高业务主管优先招募，有了将军，将军就可以招募他管理的兵将；

　　合作商家优先：业务主管寻找合作商家，根据合作的商家开展情况，优先招募一线业务。

　　看起来觉得还不错，可是培训出身的我，没有招聘流程管控的概念，出现了几个哭笑不得的几个事情：

　　一线人员无所事事：个别分公司无业务主管，无合作商家，一线业务人员入职了，但是入职后没事做；

　　商家和与业务人员到位不一致：找到了合作商家，于是赶快招募一线业务，一线业务招募到了，但是商家不愿意合作了（量不多，但是也有约15%），一线业务没事做；

　　群龙无首：个别分公司最高业务主管迟迟招募不到位，于是整个分公司人员无法到位。

　　这3个问题，可以说是沟通不畅的问题，也可以说是流程管控的问题，不过亡羊补牢，为时未晚，我们做了一些调整：

　　加强与总部HR中心沟通。制定每周追踪计划，明确数字到简历提供数，并根据重点地区、核心岗位的情况制定KPI考核，与分公司总监和人力资源部门的绩效得分挂钩；

　　明确业务人员招募流程与标准。做一个文字版的详细说明给到分公司，违反规则追究当事人责任，同时将已入职无合作商家的业务人员分配到其他事业部；

　　加强与分公司总监的沟通。让分公司总监更清晰的了解集团对于我们事业部的战略布局，以及人员招募需求情况，请分公司总监协助。

　　人员招募的深度分析。从招聘类型、层级、地区去分析内部推荐、招聘网站、合作商家介绍、竞争对手挖角等几种招募渠道入职的人数整体占比与环比，并根据此结论建议分公司招聘人员选择更优的招聘方式。

　　这一定不是最优方案，但是它把我们的招聘工作拉入了正轨，即便后续依然还会有一些特殊情况出现，招聘算是先稳住了。