银行年中工作会议总结

　　同志们：

　　今天召开这次全行性的会议，其主要任务就是传达贯彻市分行年中工作会议精神，回顾总结我行上半年业务经营情况，重点部署并统筹安排下半年各项工作。下面，我代表县行党委讲几点意见。

　　一、肯定成绩，正视差距，增强跨越赶超意识

　　年初以来，面对十分激烈的同业竞争形势，全行上下继续坚持“发展、控险、和谐、争先”工作方针，认真贯彻落实市、县行年度工作会议和县行二季度业务经营动员会精神，以“自加压力、外争第一、内增贡献度”为引领，以实施“市场驱动、板块联动、全员营销”为手段，紧紧围绕县行制定的“6636”年度目标，大力开展综合营销，细化各项激励措施，全力推进各项业务持续、快速发展。

　　成绩让我们信心更加坚定，但认清形势、正视差距才能更好地掌握主动权、提高执行力。全行干部员工务必清醒地认识到，我行的经营与管理工作仍然存在一些薄弱环节，基础尚不够扎实，有些方面还不能完全适应业务快速发展的要求，与系统内和同业先进行相比仍然存在一定差距，业务发展大而不强、价值管理不到位的状况尚未得到根本改观，仍有许多工作亟待加强。

　　二、突出重点，抓住关键，形成决战决胜态势

　　同志们务必明白这样一个道理，我们所要的发展是科学发展，即又好又快发展，“又好”是“又快”的前提，“又好”从过程来看是风险管理水平高、价值创造能力强，从结果来看是效果好，不出风险事件和案件，能实现可持续发展。我们谈加强管理就是为了促进科学发展，好的管理也是生产力，从根本上来说，管理与发展的目标是一致的。风险管理是科学发展的基础，价值管理是科学发展的导向，业务规模的有效扩大关系到效率、市场影响力、系统贡献度的提升，关系到员工的切身利益，是硬道理;股东、员工、客户、上级行和社会满意是科学发展的目的。因此，促进全行业务经营持续实现大跨越、大发展发展是必须突出的工作重点，而抓实抓好内部管理则是保障业务经营实现快速发展的根本关键，能否同时既抓好业务发展、又抓好内部管理，使两个方面都能达到一流银行水平，是对各单位、各部门主要负责人个人综合素质、班子综合能力和全行综合竞争力的全面检验。

　　针对制约全行发展的不利因素，全行干部员工要按照上级行和县行党委的决策部署，对照年初既定的各项目标任务，切实增强紧迫感、危机感和责任感，咬定业务发展和内部管理两大目标，正确处理加快业务发展与加强内部管理的辩证关系，在思想上进一步统一认识，在措施上进一步开拓思路，明确目标、明确方向、明确重点，细化工作、细化责任、细化措施，齐心合力、攻坚克难、抓好落实，固强项补弱项，变压力为动力，努力在下半年和今后尽可能短的时期内把我行的内部管理水平提升到一个新的层次和新的高度。

　　为此，县行党委按照科学发展观的要求，确定我行今后一段时期经营与管理工作的“两个总体要求和一个目标”如下：

　　——风险管理总体要求：毫不动摇地坚持稳健经营原则，以人为本，以网点管理为中心，以管理重心下沉为重点，以完善风险治理体制为手段，全面夯实内部管理基础。在层级上，以基层网点为风险管理重点;在人员上，以网点负责人、运营主管为重点，同时高度重视对客户经理和柜员的关心、教育与管理;在风险种类上，以操作风险为重点，防范截留、挪用、诈骗、抢劫风险是重中之重。

　　——价值管理总体要求：创新价值管理理念，全面推进八大价值工程实施，在保持经营总规模优势的基础上，尽快实现结构优化，最大限度地提高我行的价值创造能力。

　　——内部管理能力建设年度目标：以开展“基础管理提升年”活动为契机，以系统内综合绩效考核进位争先为目标，今年效益管理类指标和风险水平评价位次提升，内部控制评价继续保持一类行，党风廉政建设方面确保不出现责任事故、不被扣分，杜绝新的风险事件。

　　为实现上述“两个总体要求和一个目标”，我们必须做好以下工作：

　　(一)以创新内部管理模式为切入点，最大限度消除案件隐患，进一步提升风险防控能力

　　根据当前发展趋势以及内部管理的特点和内在要求，要切实做到“六加强六突出”：

　　1、加强队伍建设，突出以人为本。一是坚持员工激励管理。进一步加大工作质量的考核力度，柜员工资要与其违规积分情况挂钩，促使柜员爱岗敬业、依法合规。为尽可能保障柜员公休时间，县行将统筹全行人力资源，一方面采取措施充实网点人员，另一方面建立起完善的代班制度、轮休制度，切实保障柜员公休权利。对于人员特别紧张的网点，可以由县行成立专职代班团队。根据上级行部署，为强化薪酬在全行风险管控中的导向作用，县行将进一步加大员工违规成本，在全辖范围内实施全员期酬管理，将员工基本工资及必要扣除薪资项目之外的所有工资性收入纳入期酬管理范畴，作为当年期酬计提基数，并分三年逐步过渡。同时，为体现期酬管理“分类指导”的要求，县行将区分对象、突出重点，对干部、员工设立不同的期酬管理权重。二是坚持动态考核管理。省分行要求，苏南、苏中行网点负责人任职要向市分行报备，苏北网点负责人任职要上报市分行审批，市分行也将按季考核各网点负责人、运营主管的履职情况，关注季度排名靠后的网点负责人、运营主管并进行问责，并对一年内连续排名靠后的网点负责人、运营主管进行岗位调整。同时，认真落实运营主管派驻制的有关要求，确保运营主管独立履行监督职责。为积极适应上级行这一要求，县行将选拔合格的网点关键岗位人员，并进一步加强动态管理与监督力度。三是坚持提升素质管理。结合案件排查、内控创建、合规文化大讨论等活动开展，努力强化各项教育活动的警示力和威慑力;按照上级行统一部署，在县行班子中积极开展“学规定、强素质、做表率”活动，充分发挥领导干部在党风廉政建设和经营管理中的表率作用;进一步加强员工岗位技能培训，特别是对新入行柜员开展全方位的柜面业务培训和操作技能培训，考试不合格的不得上岗;对近三年新入行的柜员，也将分批培训补课。上级行已明确规定，今后不仅柜面人员要持证上岗，客户经理、风险经理、产品经理等各类岗位人员也一律推行持证上岗。四是坚持推进从严管理。推动干部管理各项制度的落实，进一步落实关键岗位轮换、干部交流、强制休假和近亲属回避“四项制度”。自下半年开始，省分行将对一级支行、市分行将对全部网点组织开展现场考核，对存在问题的干部坚决进行调整和处理。必须严格落实全面风险管理责任制，对近期发生的违规违法的人和事坚决按全面风险管理责任制予以处理，对员工充当资金掮客、大额套现、赌博、嫖娼等恶劣行为，一经发现一律开除。省分行规定，为严肃责任追究，今后凡省分行查出的问题，将由省分行直接提出处理意见，并加重处罚，市分行也将按此规定执行，希望大家务必予以高度重视。同时，要切实加强离退休、退居二线以及内(病)退员工的关心和管理，采取多种途径组织他们开展学习教育活动，使其了解农行上市后改革发展情况，认识到一荣俱荣、一损俱损的道理，自觉维护农行利益和形象。对于发现德苗头性问题，要及时汇报，加强疏导，对损害农行利益的言行，要坚决予以制止。

　　2、加强机关建设，突出作风转变。根据省分行部署，下半年将集中两个月时间在省、市、县三级行机关开展“庸懒散”专项治理活动，切实改变机关臃肿、人浮于事的现状。为此，县行党委将成立领导小组，制定实施意见，精心组织，务求实效。县行机关所有部门、岗位要紧密围绕“四个一”的要求，开展一次对照自查、组织一次效能审计、实施一次专项测评、进行一次绩效综合分析，认真排查存在问题。要按照奖优与罚劣、当前与长远、治标与治本“三个并重”的原则，抓好整改推进。同时，要认真抓好学习型、服务型、节约型、创新型、廉洁型“五型机关”等长效机制建设，努力推进机关作风根本转变、工作效能显著提升。要积极引导机关员工到基层工作，分批组织本部员工到营业网点工作，帮助营业网点提高经营管理能力。省分行规定，自2012年开始，干部职务晋升原则上应当具有网点工作经历;在岗位落地双向选择和竞争上岗实施过程中，机关本部必须按照不低于10%的标准设定双选和竞聘落岗比例，确保部分人员分流到基层营业网点。严格控制机关人员工资水平，机关人员工资增幅不得高于一线员工工资增幅。机关人员充实网点一线要形成机制，相关部门要拿出具体的实施方案。检验“庸懒散”治理成效的标志是：机关人员是否精简到位;主要干部对重要工作是否亲力亲为;薪酬分配是否与考评结果挂钩且拉大差距。

　　3、加强网点建设，突出重心下沉。一是进一步推进网点布局优化。对个别低效又无发展潜力的网点整合调整。要结合县内规划和经济状况，制定网点优化整合方案，在整合过程中要正确处理改革与稳定的关系，妥善解决在改革过程中出现的各种新情况、新问题和新矛盾，确保网点优化整合工作平稳实施。二是进一步建立风险治理机制。省、市分行将研究制定营业网点操作风险治理方案，按照风险导向型管理的要求，落实风险识别、计量、监测、控制的流程，形成“全覆盖、全过程、全员参与”的立体治理框架。确保营业网点每个业务领域、每个业务环节有人站岗把关，每个关键风险点有人实时监控报告和管理，每项责任都有人来承担。方案在试点的基础上，年底进行经验总结并部署全行推广，逐步实现营业网点操作风险管理的常态化、制度化。同时，研究制定支行操作风险治理方案，一并推行。县行相关部门要结合我行自身实际，突出风险治理的重点和特点，出台治理细化措施，确保方案得到全面贯彻落实。三是进一步创新重心下沉方式。根据上级行部署，下一步将实行市、县行网点管理包干负责制，县行领导班子成员分别选择辖内2-4家网点包干，包干覆盖率达到100%。通过包干，将辖内网点管理责任落实到领导班子，包干领导对包干网点出现的问题负连带责任。试行一级支行副行长兼任部门总经理或兼任网点负责人的扁平化管理模式，改变分管概念，缩减执行层次，将间接责任变为直接责任。为提高县级支行风险管理水平，加大风险扎口管理的力度，市分行将在县支行试行派驻风险主管制，由市分行向支行派驻风险主管，加大对支行及营业网点风险管理的统筹把控，向市行负责。四是进一步改进穿透管理手段。全力以赴抓好后台中心建设，高效推进集中监管、集中授权和档案集中管理，2011年底集中监管覆盖率要达到100%，实现85%以上的会计档案集中管理;要进一步充实现金中心职能，加快推进自助机具的集中管理，建立并优化响应支持体系，加快本外币一体化清算中心的整合。要加快推进信贷放款中心建设。尽快设立集中放款中心，实现用信环节的合同预审和签署、抵质押手续办理、权证入库、放款审核、放款支付和档案整理移交等工作的集中处理。五是进一步完善监测预警体系。今后对网点的管理要逐步以非现场监控为主，充分利用各类监测预警、业务管理、后台监控等系统，增强直接监控能力和实时发现风险隐患的能力，有针对性地对网点业务进行核查，提高风险防范的效率。必须提高预警信息核销质量，对于会计监控系统的预警信息，尤其是大额资金进出的一、二级预警，运营主管和监管员要对照原始凭证、记账凭证严格审查，必要时调看监控录像，确保预警核销的真实有效。要定期开展预警信息综合分析，提高监控系统值班人员的在线监控水平。持续开展内控检查，把重点业务、重点账户、重点交易、重点人员和安全保卫作为合规检查的主要内容。六是进一步加大安防设施投入。加快必要运营设备的配备，力争9月底前在每个网点配齐票据鉴别仪、存单(折)鉴别仪、二代身份证阅读器、点钞机、电子验印等运营机具。各网点要认真做好临柜业务身份联网核查工作，加强大额存单密码挂失、存单挂失的审查，加大支票、银行承兑汇票等票据的审查力度。七是进一步强化代班人员管理。代班人员要从网点内勤人员中择优选取，也可抽调熟悉柜面业务的机关人员。网点负责人不得担任代班主管或代班柜员。县行将定期对代班人员进行培训，并加大对代班主管工作日的临柜业务监督力度。

　　4、加强机制建设，突出考核导向。一是提高机关绩效考核占比，将去年绩效工资的70%纳入员工本岗位履职考核，剩余的30%及今年工资预计增长部分，按照本部员工超额贡献考核办法，与营销产品挂钩考核。二是突出操作风险经济资本管理。近期将出台操作风险评价和操作风险经济资本管理办法，对各行操作风险水平和管理水平进行全面评价。不仅对各类案件、违规问题等结果类指标进行考核，同时还注重对问题整改、关键岗位轮岗等过程类指标的考核。将操作风险评价结果与操作风险经济资本占用挂钩，通过计提操作风险经济资本，充分体现操作风险经济资本在强化操作风险管理中的传导作用。三是加强领导干部履职能力考核。县行各单位、各部门正副职要向县行党委述职，并严格执行履职评价一票否决制，对当年辖内经济责任案件、党风廉政建设案件、重大安全事故或重大不稳定事件负有领导或分管责任的，不得评定为优秀等级;加强履职评价结果的应用，实行“两挂钩”，即评价结果与年终绩效奖励挂钩、评价结果与聘任挂钩。

　　5、加强基础建设，突出重点治理。近期，市分行将集中开展七个方面的重点治理：开展清理规范中介机构重点治理，从源头上防范和制止贿赂和利益输送等问题的发生;开展员工与他人非正常资金往来的重点治理，坚决制止员工与客户之间非正常资金往来行为发生;开展对收受贿赂、参与赌博等违法违纪行为的重点治理，避免案件和声誉风险的发生;开展员工(含退二线干部)违规从事第二职业、经商办企业的重点治理，规范干部员工的廉洁从业行为;开展员工参与违规套现，以及充当资金、票据掮客的专项治理;继续开展重点行的专项治理，着重解决内部管理的突出问题;开展“小金库”专项治理。全行各单位、各部门要严格按照重点治理实施方案的要求，认真组织，扎实推进，及时整改和化解案件风险。

　　6、加强党的建设，突出三大环节。一是围绕思想工作体系建设，紧抓正面引导环节。加强员工动态分析，要从员工的思想实际出发，全面了解员工思想动态并加以分析，准确把握员工的思想脉搏。在“严要求、严管理、严考核”的同时，把“亲情、友情、同情”融入到员工思想工作的各个方面;搞好员工沟通交流，尤其要重视与内病退员工的思想交流和感情沟通，及时发现员工思想、工作、学习、生活中存在的问题，帮助查找原因，克服困难;引导员工自我调控，不断研究员工思想变化的规律性，积极引导员工进行心理上的自我调控，帮助大家树立正确的世界观、人生观和价值观，培养责任心、进取心和事业心。二是围绕基层组织体系建设，紧抓党务基础环节。一方面，加强党的基层组织建设，要着重突出四个方面，即：进一步健全全行党组织体系，全面推进党的组织建设，把全行干部员工紧密团结在党组织周围;进一步推动全行党建工作创新，找准党建工作与业务经营的结合点;进一步增强全行党员干部队伍活力，建立健全教育、管理、服务党员长效机制，形成新形势下党员经常受教育、永葆先进性的长效机制;进一步强化全行党建工作机制，切实抓好深入开展创建先进基层党组织、争做优秀共产党员、优秀党务工作者活动，在全行党组织和广大党员中大力营造学先进、赶先进、作贡献、当表率的良好风气。还要充分重视内病退党员的组织活动，以增强党在内病退员工中的影响力、号召力，使创先争优活动做到全覆盖。另一方面，加强党的基层组织建设，要着重抓好骨干队伍、活动载体、工作制度建设，着力扩大覆盖面、增强生机活力，着力解决存在的突出矛盾和问题，使全行党组织充分发挥推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的作用。三是围绕和谐农行体系建设，紧抓氛围营造环节。以文明创建为手段，服务好大局，充分运用“双先”、十大标兵、工人先锋号、巾帼示范岗、青年文明号、青年岗位能手等创建平台，展示沛县农行新风貌，弘扬时代主旋律;以党群共建为重点，落实好措施，切实抓好党、工、团等组织同步建立，广泛开展劳动竞赛、送温暖、娱乐性文体等活动，真正将县行“职工之家”建设成为集 “职工之家”、“党员之家”、“青年之家”、“客户之家”于一体的具有鲜明特色的新型“职工之家”，并对全辖乡镇网点小食堂、小休息室、小活动室、小文化墙等进行升级改造，配备必要的活动器材、书籍等。要把对内病退员工的关心放在重要位置，县行工会部门组织的各项活动要通知内病退员工参与，该享有的工会会员权力应与在岗员工一样享受;要把内病退员工的各项福利落实到位，凡是与岗位工作无直接关系的福利项目，内病退员工与在岗员工一样享受。四是以构建和谐为目标，理顺好关系。要进一步完善困难员工和困难劳模档案动态管理，完善“救助基金”的使用管理办法，规范“送温暖”的资金来源和使用程序;做好两节期间特困劳模及困难员工的送温暖慰问和各类自然灾害的帮扶救助工作，重视对重大疾病、突发事件下员工的帮扶和救助工作;切实做好工会女职工工作，关心女员工身心健康，深入开展提升女员工素质活动;切实做好维稳工作，把部分员工尤其是内病退员工的矛盾化解在萌芽状态，防止矛盾升级，防止矛盾上移。

　　(二)以推进价值管理考评为着力点，最大限度增强传导效能，进一步提升价值创造能力

　　全行上下要根据今年市分行年度工作会议上提出确立价值管理八大新理念，以及一季度全市农行行长例会上提出的全面实施价值管理“八大工程”的要求，进一步提高对价值创造的理解和认识，加强传导灌输，并着力推进在实践中的运用。

　　1、加强价值管理工作组织领导。价值管理是一项系统工程，涵盖业务经营管理的所有方面。县行将成立由我为组长、分管行长为副组长、相关业务部门负责人为成员的价值管理领导小组，具体负责全行价值管理各项工作的实施。各专业条线要切实承担起本条线价值管理责任，制定出切实可行的推进计划和时间表。

　　2、加强价值管理各项责任落实。根据省行《经营战略转型与系统绩效考评领先方案》，市分行设计了系统综合考评第一模型，确定了各项指标半年和年度总目标。全行各单位、各部门必须围绕考评模型，紧扣反映出来的差距，制定切实有效措施，迅速提升弱项、扩大强项优势。要横向落实责任，纵向分解到各部门、各网点甚至每个岗位、每名员工;要根据模型确定的目标，每月进行抗争性比较分析，及时了解我行、同业与兄弟行的优势、差距以及共性问题和个性问题，甄别外部经营环境影响因素和内部管理因素，对不利变化要查找原因，及时采取替补和纠偏措施，主动管理和控制经营成果，确保目标分解到位、压力传递到位、措施落实到位。

　　3、加强价值管理八大工程建设。一是在客户关系管理工程建设方面，要扩大优质客户群体，对公客户以提升优质法人客户占比、零售客户以提高个人高端客户数量和金融资产占比为导向，完成绩效考核第一所要求的对公、零售客户建设目标;要全力促进方案营销、交叉营销、联动营销、全员营销和战略营销联盟实施方案的落地实施;要着力加强客户经理队伍建设，完善管理制度，推行分级管理，对不同级别的客户经理授予相应的权限。二是在资本与风险约束工程建设方面，要健全经济资本配置和约束机制，推进信贷组合管理、行业限额管理的实施;要开展操作风险评价和操作风险经济资本管理，严格落实房地产、政府平台、两高一剩行业贷款管理政策;要通过加强客户评级管理、新拓展客户适当提高准入标准、完善主动退出机制、清理表外不合理资本占用等，严格控制低效、无效经济资本占用。三是在表内业务强化工程建设方面，要认真研究并全面实施对公存款服务体系建设方案，努力提高对公存款业务管理水平;要增强存款稳定性，保持点均折效存款日均余额及增量，以及各项存款日均余额同业比较优势;要继续优化信贷行业结构、客户结构、产品结构、期限和担保结构，并结合实际落实贷款综合定价各项管理措施，大力推行资产和关联中间业务定价，严格落实“审贷必审价、审价必审资本回报”制度。四是在表外业务拓展工程建设方面，要制定清晰的表外业务发展规划，充分利用现有担保、承诺、金融衍生等各类产品，不断深化与客户的合作关系，积极开拓新的业务增长点。要加大创新力度，加快推广国内保理、资产转让、人民币贸易融资等新产品;要进一步加强“六大创新业务体系”建设，确保完成中间业务目标。五是在网点销售能力工程建设方面，要制定网点发展模式，明确网点发展功能定位，全力推进网点布局三年规划的实施，对精品骨干网点分类提出营销目标和贡献份额;要瞄准电子渠道交易量占比及提升目标，加大离行式自助机具投放，加强设备维护和使用效率考核;要优化服务流程，完成财富网点及精品网点的营销服务导入。六是在人力资源价值创造力工程建设方面，要继续完善全员绩效管理办法，加强目标管理;要结合岗位落地，实施岗位价值差异化管理，建立员工胜任力模型;要加大对重点网点人员的配置力度，优先配备具有较高操作技能和服务水平的客户经理、大堂经理、风险经理、产品经理和运营主管，尽量压缩非核心业务岗位人员。七是在全面成本管理工程建设方面，要大力推动成本管理信息化建设，全面落实成本责任制，将直接、简接和辅助资源更准确地分配到各成本核算单元，建立成本收入比动态管理模式;要立足于扩大主体业务规模及优质客户数量，以规模带动效益，实现成本的软下降;要优化各税种成本筹划、申报、缴纳、监管流程，加强税务专管员的配备与培训。八是在精细化核算工程建设方面，要准确计算部门价值贡献度，为真实反映部门价值创造能力、探索实施前台部门经济增加值、经济资本回报率考核提供依据;要对集中核算、集中管理、集中经营、共同营销的事项，建立合适的分摊制度归集还原至二级支行，明晰二级支行价值责任计量与考核。