坪北油田成本管理降本增效思考论文
［摘要］坪北油田属于典型的低渗、低压、低产的“三低”油田，油井本身无自然产量，均需压裂改造投产，且单井产量低，开发难度大。近三年来，成本刚性上涨的因素增多，成本控制压力逐年加大，急需采取有效的措施，对成本进行管控，实现坪北油田的效益开发。因此，针对低油价下的全员成本目标管理进行探讨，对实现油田的稳产增效意义重大。
［关键词］坪北油田；降本增效；成本管理
坪北经理部是一个油气生产单位，现年产原油１７万吨。在经历连续１４年的稳产后，自然递减和含水上升速度逐年加快，并且国际油价持续低位徘徊。面临这一严峻挑战，坪北经理部牢固树立“原油价格不可控，一切成本皆可控”的理念，持续深化全员成本目标管理，在精细化管理和成本管控方面取得了较好的效果。
１倡导节约型成本管理，实行降本增效可控化
１）实行全员成本核算管理。
一是落实全员成本控制责任。建立健全经理部、采油管理区、班组平台三级责任控制体系，把成本费用全部分解至责任单位，明确各岗位、各环节的任务指标和管理责任，使各层级成本完整、责权对等。
二是明晰全员成本管理考核。通过一系列成本核算、考核及季度检查，及时兑现，保障全员成本管理工作有效执行。
三是细化全员成本控制管理层级。对基础管理单元采油平台的生产材料、水电损耗、油井作业以及日常维护等成本支出，实行成本控制货币化模拟管理，按季度对货币化成本的节超额进行考核兑现。
经理部层面重点抓好“三项管控”：
一是抓重点成本管控。把材料费、动力费和油井维护费用、修理费等可控成本，纵向分解到各基层站队，横向分解到各专业项目组，以经济责任制形式下达，实行严考核、硬兑现；
二是抓非生产性费用管控。对业务招待费、差旅费、车辆使用费等费用按适当的比例压缩，指标内限额使用，对预算外或大额支出须经党政联席会集体讨论决策；
三是抓日常工作管控。严控接待规模和标准，严格执行差旅费报销制度，控制会议规模和支出，办公费实行定期申报，物资配送站集中采购发放，控制变动费用和非生产性支出。同时，鼓励各基层单位修旧利废，开展生产自救，组织开展义务劳动，修建拦水坝和护坡，将全员成本管理落到实处。
２）总结推广成本管理办法。坪北油田采油平台是坪北油田生产管理最基本的单元。为最大限度激活这个最小细胞，坪北经理部在不断推进“平台小经理量化考核”工作的同时，持续创新推广采油平台成本管理的.成功办法。
一是实行平台管理“三三工作法”，就是清楚知道平台管理现状、油井生产情况、岗位职责明细，努力打造现场管理干净整洁规范化、井筒管理一丝不苟精细化、平台建设绿化美化庭院化，要学会在成本、产量和效益上精打细算。教育引导职工明确责任，精打细算，实现平台效益最大化。
二是明确成本管理目标。采油管理区每年年初将材料、修理费、作业维护费等可控成本依据平台的实际情况分解到各采油平台，与每个平台小经理签订责任书，明确平台产量、成本效益、现场管理等目标。
三是鼓励全员技术革新降本。经理部在采油平台推广应用自行研制的国家新型实用专利《自循环加热炉水封式冷凝管装置》，可节约用水１２００方／年，节约套管气用量２．３万方／年。平台职工通过冬季坚持每天将轻质油回灌套管，年降低清防蜡剂用量４０％。近几年，在油井、注水量和用电设备“三增加”的情况下，各项可控成本得到较好控制。
３）开展全员成本管理建议活动。坪北经理部全员成本控制管理精细到每一道工艺流程、每一个生产环节，落实到每一个管理单位、每一个平台岗位，让所有员工都积极参与并献计献策。通过广泛开展金点子、合理化建议征集活动，实施“十万换一万”奖励政策，充分体现全员成本目标管理，有效激发了广大员工的积极性、创造性，实现了企业与个人的互助双赢。比如：借助修井机反复快速大幅度活动管柱，消除泵筒内气体及堵塞物，节约作业成本；针对“小排距、小井距”的井网，采用“小砂量、小排量、小前置流量”压裂工艺，实现增产增效；利用油井伴生气加热锅炉、取暖、发电，从而降低煤炭消耗量和电费等，实现天然气综合利用。
２推行实用型工程管理，实行运行成本最低化
１）加强地面工程建设控制。一是突出项目前期论证。凡是投资项目，经理部组织技术、安全、环保、经营等职能部门深入现场调研，经反复论证后实施。二是突出优化实施方案。根据产建区井位的整体部署，结合地面条件，按照少花钱、多打井的原则，优化地面井位，节约钻井进尺。采用丛式井钻井技术，就近挖掘或整合现有平台资源，极大减少了因新推平台、铺路搭桥、井队搬迁、物资配送以及连续钻探带来的成本支出。三是突出项目监控协调。对重点项目实施跟踪管理，协调解决存在的问题。一方面，狠抓质量监控。在钻井、试油过程中实行２４小时驻井监督，根据地面、地下情况，优化施工工序，确保施工质量。另一方面，狠抓组织协调。在钻前、投产过程中组织人员现场确定施工方案，统一协调指挥，避免重复建设，确保产建地面配套一步到位。
２）加强井下作业控制。一是强化作业用料管理，严格控制下井用料。二是发挥一体化运行小组的管理优势，大力优化工艺措施和方案设计，压减无效低效工作量。三是加强工程质量管理控制及效果分析。每月组织召开作业质量分析会，对当月作业完工井进行质量验收分析。四是强化项目管理考核，从“方案优化、主材管理、质量监控”等环节，将各项指标细化分解，制定切实的管理办法及考核细则，并严格按照考核规定落实兑现。五是挖掘内部作业潜力，深入开展节点优化运行提速，加大自营作业工作量，从严控制外委作业工作量。
３）加强自主维修成本控制。一是严格执行内控制度，抓好招投标、合同签订、审计和结算付款等关键环节。严格控制非生产性修理费用。二是加大自营维修工作力度，积极开展抽油机维修安装、管线补换、管网改造、低压线路保养及车辆、泵类、设备保养等自营维修工作。三是通过加强修理费结算流程的运行监控工作，发挥审计、财务监控等部门联动优势，规范修理费结算渠道及结算进程，确保修理费账务核算的及时、准确。
３实施规范化控制管理，实行投资成本最优化
１）严格全面预算管控。按照“全员、全面、全过程”的预算思路和效益优先的原则，结合生产经营实际，下达业务预算指标，指导成本预算的编制、控制和分析。通过编制年度、月度预算，分解责任成本，开展月度、季度、半年经济活动分析和专题分析，实施预算预警，严格指标考核，保障了成本费用的有效受控。
２）严格财务制度管控。按照总部“严肃财经纪律，加强财务管理”的总体要求，坚持用制度管人，按程序办事。一方面，健全完善制度。根据内控制度的权责调整和生产经营的需要，多次修订了《坪北经理部财务管理业务规范》，对会计凭证、账簿和报表管理等基础工作进行规范，明确成本费用和各专项费用的开支范围及内控审批权限；另一方面，抓好制度落实。严格“一支笔”审批制度，大额度资金支出必须经党政联席会讨论决定，禁止私设“小金库”、白条抵库、滥发补贴等违反财经纪律的行为。在此基础上，定期组织开展财务自查自纠和内部审计监察，确保制度执行有力、监管到位。
３）严格重点成本管控。针对近几年电费、作业费、材料成本等重点费用控制难，坪北水患危害不可预见的实际，经理部把这些难点作为成本控制的重点，先后成立了燃动力、电力、材料、水患治理等８个项目组，各项目组结合实际，瞄准控制目标，千方百计控制成本。
综上所述，企业的成本管理是一个系统的管理工程，涉及产供销各岗位、生产经营各环节，同时也是企业增效的重要来源。只有全员参与，全过程管控，采取科学、行之有效的管理办法，成本管理工作才能为企业带来可观的效益。
［参考文献］
［１］刘雄斌．试论井下作业全员成本目标管理体系的构建［Ｊ］．江汉石油职工大学学报，２０１３，２６（６）：１００－１０３．
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