导语：本文通过 分析 以零售巨头为主导的供应链合作中存在的 问题 ，探讨了如何建立和谐的合作关系。欢迎学子前来阅读！希望对您有帮助！
一、以零售巨头为主导的供应链的优势
以零售巨头为主导的供应链管理模式的主要优势在于供应链对市场需求信息的收集和反应方面。零售巨头是供应链中最靠近顾客的一环，只有这一环节能够直接得到市场的需求信息。如果零售巨头作为供应链的核心企业，则供应链对需求信息的获取和反应都会快捷很多。另外，由于零售巨头掌握实时的需求信息，其做出的关于供应链管理的各种决策也会更加理性。在顾客地位越来越重要的趋势下，以零售巨头为主导的供应链管理模式必将获得更大的发展。
零售商是大多数顾客与供应链的连接点，这里产生的需求信息可以引导产品的生产、定价、包装、品牌以及质量等。在许多行业里，生产商和零售商在交易中的地位正在发生转换，尤其是购买联盟的形成、零售业的创新以及兼并和收购浪潮的兴起，使得少数零售巨头对数目巨大的消费者形成了控制。过去处于支配地位的生产商发现，强大的零售巨头在二者的互动博弈中已经逐渐占了上风。零售巨头在供应链中发言的声音之所以越来越大，除了顾客的重要性与日俱增外，还得益于零售巨头规模的膨胀。
在欧洲，6家销售额最高的食品零售商的收益均比雀巢和联合利华之外的食品生产商高。在美国，沃尔玛的收益是宝洁公司的3倍。在 中国 ，以国美、苏宁和三联为代表的家电连锁零售企业更是被业界称为“超级终端”。国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。1993年国美电器总公司在北京前门成立，所有店铺统一命名为“国美电器”，国美从此走上了连锁扩张之路。1999年7月国美首次走出京城，在天津开设了两家连锁店，遭到当地十大商场的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。1999年12月国美进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
二、合作关系中存在的问题
由于处在权力的中心而导致偏重己方的利益，忽视甚至牺牲其他成员企业的利益，例如在国内比较流行的上架费等费用的收取。当市场逐渐由卖方市场向买方市场转变时，供应链中零售巨头的权力逐渐膨胀，在供应链中的地位也越来越高。于是，其利用手中的权力实施种种不利于供应商的政策，部分零售巨头利用其接近消费者的优势，存在着一种“店大欺客”的现象，向供应商压价，索取诸如进场费、促销费等名目繁多的费用，拖欠货款等，以牺牲供应商的利益为代价来实现成本下降或利润增加。供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，与零售企业进行“价格博弈”。从供应链管理的角度来考虑，简单的向上游或下游转移成本并不能提高企业的竞争力，其原因在于所有的成本最终都必然到达市场而反映在消费者所支付的价格上。一些零售企业为提高管理效率而采取了不少措施和办法，但多是立足于企业内部进行，没有考虑到上下游企业间的协作和联合。
另外，零售企业与供应商之间存在信息不对称。零售企业接近供应链的最终环节——消费者，可以很方便地获取一定的消费信息，但许多零售企业观念保守，把已掌握的信息作为自己的私有财产，向供应商讨价还价。在这种情况下，供应商无法获得零售企业的库存信息和销售信息，相应地也向零售企业封锁商品创新的信息。这违背了供应链管理所提倡的通过信息共享和联合计划来实现协同运作的.思想，最终增加了零售企业与供应商之间的成本，降低了整个供应链的效率。
一旦权力平衡改变，利用权力进行不公平的行为就会导致供应链内部的权力斗争，甚至导致供应链的破裂。近些年来这种权力逆转的现象普遍发生在供应商和零售巨头之间。而一旦零售巨头滥用其作为核心 企业 的权力优势，其他成员企业就会寻求 方法 加以抵制，甚至退出供应链系统。例如，当零售巨头滥用其权力时，供应商可能会寻找直接与消费者联系的渠道，其结果可能导致供应链利润的下滑，因为供应链成员之间以竞争代替了合作。近几年，联想、TCL、格力空调等部分家电企业组建自己的销售渠道就是为了应对零售巨头的政策。
三、建立和谐的合作关系
1、合作关系的出发点是更好地满足顾客需求
如前文所述，顾客地位和顾客需求的变化是企业面临的经营环境的三大特征之一。在供应链中唯一地位高过零售巨头的就是顾客，顾客的需求是供应链的服务目标和导向。需求变得如此重要，以至于有学者主张把这种以消费者需求为核心建立起来的供应链称作需求链。“21世纪中最好的公司将不会建立并运行一条从制造商到市场的供应链，而是组成一条从消费者的头脑到市场，以消费者的需求、愿望、 问题 和生活方式为基础的供应链。”有很多传统企业由于过度关注产品而患了“营销近视症”，而 现代 供应链管理理论 是以顾客为导向，以需求驱动的供应链网络。这种企业关注焦点的改变是供应链变革的根本。以零售巨头为主导的供应链管理模式必须信奉顾客至上的市场哲学。
2、以战略联盟的形式来确立和其他成员之间的关系
战略联盟是供应链管理的高级形式,这种形式以合作代替传统的供应链企业间的对抗与冲突，增强了供应链的竞争力。战略联盟专注于如何把“蛋糕”做大，而不是斤斤计较于利益的划分，从而实现了供应链成员企业间的“共赢”，其是以零售巨头为主导的供应链管理模式的必然趋势。
我国零售企业要进行供应链管理，就必须从根本上转变观念，努力与供应商达成战略合作的共识，建设供应链上的伙伴关系。在追求共同目标的前提下，零售企业和供应商应该 分析 自己的优势和劣势，尽量向供应链成员开放自身的资源和信息，并努力寻求优势能力的整合和共享，提高自己在产销联盟中的作用及收益，从而确保供应链体系的稳定和正常运转，提升整个供应链的效率和效益。由于供应链设计到诸多企业，要求所有的企业都持有这种共赢的观念很难，所以需要供应链的主导企业加强这种观念在链中企业的传播。
3、在成员间建立公平与信任的关系
任何一个正式的或非正式的组织，其权力分配都是不均衡的，供应链系统也不例外。由于供应链内的大多数关系涉及权利不对等的多个合作主体，所以公平问题就变得至关重要。不可预测情况的发生往往对供应链内各成员的直接损害程度不同。充当核心企业的零售巨头作为强势一方在解决问题、控制局面的能力上往往更强。因此，解决方案是否公平 影响 着未来合作关系的发展。传统上，供应链关系构筑在权力或信任的基础上，公平要求双方共享合作关系的收益，共担成本，使得双方都成为赢家。而以权力为基础的关系则可能使得一方的利益最大化。
4、追求双赢乃至多赢的结果
利润是企业追求的永恒目标。美国管理大师彼得·德鲁克曾经说过，“对于企业而言，不盈利意味着犯罪”。企业是有限理性的经济人。供应链战略联盟成员企业之所以放弃自身短期利益最大化的目标而服从供应链利益最大化的目标，是因为供应链的成功会给各个成员企业带来持久的盈利，实现企业长期的利润最大化。因此，双赢是以零售巨头为主导的供应链管理模式的利益基础。
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