个人上半年述职报告

　　述职报告应该体现自己认真负责任的态度，以下是CN人才网小编为大家精心搜集和整理的个人上半年述职报告，希望大家喜欢!

　　个人上半年述职报告(一)

　　尊敬的各位领导，各位同事：

　　自2014年2月上旬到公司生产技术部工作以来，在调度中心工作的6个月里，收获很多，也是我个人工作能力提高最快的半年。半年里，在领导的悉心指导下，同事的热情帮助下，我从一个只了解空分、甲醇生产的人，成长为对煤化工公司整体的生产、储运等方面有了更进一步的认识的化工人，尤其对于烯烃公司的GSP气化炉、MTP转换技术有了更进一步的理性认识。这些宝贵的生产管理经验是在其他岗位所不能学到的，因为调度这个岗位首先要求我们必须了解、熟悉、掌握整个的生产过程，这样才能在今后的工作中能够从全局予以把握和指挥生产、协调生产及各项物资。

　　下面我就从两个方面对我本人的工作做出如下述职报告：

　　一、主要工作内容

　　1.角色转变带来的思想转变：

　　回想第一次到调度中心工作，还真是不太适应，因为这里的工作模式是面向公司的生产管理，需要对水、煤、电等各项生产指标的掌控，需要从公司的角度考虑这些问题，而对于刚从一个车间到达公司上班的我来说，真是一个不小的挑战，曾几何时，后悔自己当初为什么要选择这个职业，如果还是留在车间当个主任，该是多么的舒服呀。可是，既然已经选择了这个职业，就不能退缩，更不能选择逃避，那些是一个懦夫的做法。想想当初离开老单位时，老领导的“过去了好好干，不要给甲醇厂丢人啊!”，这句语重心长的话语是我今后认真踏实工作的动力。因为你曾经可以，那么以后也可以。所以，我没有选择逃避，而是迎难直上，错了，失败了，不放弃，不气馁，也只有在这次的角色转变中才让我深深的体会到了“失败是成功之母”的内涵。

　　2.业务范围的拓展带来的个人技能提高

　　调度行业更注重的是过程控制，要求掌握各生产单位的生产实时数据，很多时候我在考虑为什么说我们的调度人员不了解生产状况，不知道该如何下手。其实并不是他们不了解，不愿意去了解，而是因为他们缺少一些工具，缺少一些符合调度系统应用的生产系统。鉴于此，我和网络中心的同事积极沟通，在她们的指导下，自学了PI--PROCESS-BOOK软件，并和同事冯玉城、马海滨、田馨(网络中心的美女同事)完成了甲醇厂、烯烃公司、聚甲醛厂三个生产单位的生产实时物料图，建立了“园区关键动设备图”，这些实时数据图的绘制，让我们的调度人员可以随时了解各分厂的生产状况，对于异常的生产数据及时掌握，及时跟踪落实，极大的方便了调度人员的生产指挥能力。在制作实时生产数据图的过程中，也进一步提高了我个人对于基地各分厂的整体生产流程的理解。

　　另一个需要感谢的是公司为调度中心配置的那些工业电视监控探头，这些探头就是我们调度人员在现场的眼睛，有了他们，我们可以关注一些重要的岗位的生产情况。例如7月31日的烯烃公司MTP装置因为DME反应器出口阀门前法兰漏，导致火炬管线的火焰突然增大，通过这些重点部位的关注，调度及时掌握了基层单位的生产状况，并及时汇报相关领导，有效控制了一起事故。如果仅凭基层单位汇报，有些事情可能到了我们这里已经是过去时了，如果基层单位可以控制住，那么只能说我们侥幸逃过了一起事故;如果不能及时控制，那么一旦事故扩大时再汇报，岂不是失去了最佳的救援时间了吗?

　　通过这个岗位，进一步提升了我个人的协调办公能力，进一步的掌握了解GSP的气化炉运行模式及关键参数，了解了MTP工艺技术的原理，了解了聚甲醛的生产工艺流程及其特点。在调度岗位所学到的远远不止这些内容，有些东西已经潜移默化成为一种习惯，我想这些优良的习惯也会指导我今后的工作。

　　3.调度系统培训方面的工作

　　初次接触调度这个行业，刚开始我认为只要实施跟以前一样的培训模式就可以了，但是在具体的`实施过程中，真可谓荆棘满路啊!在开展培训的前三个月里，调度人员对我所制定的培训计划没有同意也没有反对，仅仅是沉默。而我一贯的做法是，既然你们沉默了那么我就认为是认可了，因为缺少沟通，当我根据制度开始考核的时候，调度们终于开始有反应了，有些调度在我的办公室里和我争吵。如果是以前，我必然会毫不客气的打一份报告，要求辞退这样的员工。但是考虑到以前因为我的一时意气用事，导致一名年轻员工因承受不住压力而选择辞职这个原因，我尽量平息自己的怒气，心平气和的与这位调度沟通，经过将近一个小时的沟通，终于解决了矛盾，也了解了调度人员他们所期待的培训模式。回想当初，如果我没有采取有效的沟通方式，没有及时调整培训模式，那么后果真是不堪设想，又怎能顺利开展今后的工作呢?因此从这次吵架风波后，我们合作的更加愉快，他们把我当成朋友，愿意和我讨论未来的管理模式和培训方向，因为没有一个人不愿意成长，不愿意掌握的更多。而我也更希望多听到他们的意见和建议，我更希望的是他们能对我的工作提出意见，这也是对我成长的一种激励模式。

　　对于调度的培训我们制定了培训计划，并且从公司的角度结合各分厂的检修机会，让长期坐在调度台的调度人员能够有机会深入现场，了解现场的实际状况，从理性和感性的两个角度去了解、掌握生产的实际情况，这也有利于今后的工作，至少在发生事故、事件的情况下，调度能根据现场培训了解具体的情况，而不是仅仅停留在感性的理解层次上。三个分厂的生产实际了解完毕后，从8月份开始组织专题培训，8月份是水系统专向培训;9月份是烯烃公司技改后的生产专向培训，主要是由烯烃的技术人员对调度组织一次系统性的培训;10月份是聚甲醛厂的理论和现场培训;11月份是甲醇厂的专题培训;12月份是总结。从计划可以看出，我们制定的培训计划是面向成年人的培训模式，首先由调度在现场自学，然后组织专题培训(让调度带着前期现场的问题参加培训)，最后是总体复习(通过一年来的复习题库，系统性的整理，然后组织复考)。根据这样的培训模式及时总结中间出现的问题，不断的循环，通过培训不断提升调度的业务技能和协调工作能力。

　　4.各类台账的完善工作

　　修订了调度日报表，要求副调度每隔四个小时记录一次，结合制作的调度生产实时系统，进一步提高了副调度对于园区生产状况的了解，为今后的调度系统的人员整合奠定基础。

　　5.调度本安达标建设工作

　　通过完善下发调度本安达标建设方案，并以甲醇厂为模板，制定了符合调度系统的班组建设台账及考核依据，通过此次活动强制调度人员每班必须填写四本台账，逐渐让他们养成关心生产、关注环保等方面的信息，逐渐融入到班组建设的工作规划中。

　　6.公司值班跟班的改进工作

　　公司领导值班跟班整体情况比价良好，但是由于个别领导的认识程度不一样，对领导值班跟班存在抵触情绪，导致值班跟班效果下降，在公司调度晨会中，受到了姚总的批评，并将部门的该项工作纳入隐患，限期整改。针对此项隐患，我们下发了煤化41号调度通知，进一步明确了值班跟班的劳动纪律，同时制定了值班跟班督查表，前期检查频率为每两小时一次，随着值班跟班的效果提升，目前改为两小时一次，这个工作还需要继续坚持执行下去，因为如果领导不能很好的执行值班、跟班带班制度，那么既不能体察一线员工的辛苦，也不能掌握一线的生产动态，这些弊端需要我们下大力气去解决，也要抱着不怕得罪人的思想去实施，才能有所收获。

　　7.生产数据的修订工作

　　调度中心负责收集所有各分厂的生产数据，如果一旦各分厂上报的数据出现失误，必将影响公司的整体生产数据。前期我们没有充分认识到这个工作的重要性，而是由调度统计员根据每月的盘库情况修订数据，没有留下工作痕迹，通过集团公司审计的检查，暴露出我们的隐患。调度中心及时修订了工作流程及工作职责，明确了今后调整生产数据的工作流程，这也为今后的生产数据的严谨性提供了可靠的内页支持。

　　调度中心的工作内容还有很多，这里仅仅列出一些重点的工作予以总结分析，真心的希望调度中心的工作能够更上一层楼，成为名符其实的生产指挥调度中心。