战略柔性对企业绩效影响的实证研究论文(2)

　　不同企业具有不同的战略柔性,而战略柔性的关键是与组织愿景、价值观和战略相适应的知识、技能和能力,是以一定方式组合在一起的知识、技能和能力群,即对知识、技能和能力的应用能力,是一种能使企业获得持续竞争优势,以创新为动力源的动态知识、技能和能力系统。学习型组织通过不断的学习,不断巩固和增强组织的战略柔性,不断创新、培育新的能力,完成竞争能力的主动性改变,保持企业的竞·389·争优势。战略柔性能够加强企业的核心竞争能力,也体现出能力柔性的重要性。资源的使用如何创造出更高的价值、更高的效率,需要企业对资源进行柔性化。

　　通过上述文献的梳理,可以发现战略柔性的研究仍然存在一些不足:过多地偏重于制造柔性,缺乏将理论和实践结合的验证,即战略柔性研究偏重理论上的,实证分析很少,特别缺乏对企业的绩效产生影响的证实。本文研究了战略柔性对企业绩效的影响,从实证角度进行了分析,采用结构方程模式验证了能力柔性和资源柔性对企业绩效的作用。

　　1.2 研究假设

　　战略柔性实质上是企业充分合理地利用各种资源,经济有效地应对环境变化的能力,包括以不变应万变或快速地适应与有效地影响环境的能力。显然,这种能力离不开富有柔性的核心能力和有效资源利用的支撑。

　　战略柔性对企业绩效的影响作用是在竞争中通过建立市场竞争优势、技术竞争优势和整合竞争优势来实现的。

　　(1)资源柔性和企业绩效关系 增强企业的资源柔性是以提高资源的适应范围来增加企业在环境变化时的选择权,支持企业以较小的成本和较短的时间转变经营策略。企业不同资源的适用范围与可调整性存在差异,如专用性资产的可调整性比较弱,不合理路径依赖较强,而具有多种用途的设备可调整性强,柔性较高;

　　具有技术、管理等多种能力的综合性人才适应的工作范围比一般员工要广泛,更具柔性。资源的适用性可以从3个方面来衡量:资源的有效使用范围、资源移作他用所需的时间和发生的费用。柔性制造系统、用途广泛的技术知识等柔性资源,不仅具有多种用途,而且可以快速、廉价地从一种用途转换到其他用途。对于非制造系统企业也同样具有类似功能,资源范围有效性越大,转换过程时间越短,效率就越高;转换的成本越低,自然相应地增加了企业的效益。资源柔性可以包括人力资源柔性、信息技术资源柔性、物质资源柔性等方面。例如,人力资源柔性化[21],信息技术[22]促使组织更有效率。资源柔性的不同表现形式对组织的效率将有不同的作用,资源柔性化程度越高,企业的绩效越好,因此得到以下假设:假设1 资源柔性对企业绩效有着正向的促进作用。

　　(2)能力柔性与企业绩效关系 企业能力柔性是指企业在应对环境变化的过程中,采用探索性的方式发现新资源并整合、配置企业所拥有的各种资源,以使资源发挥更大的价值。

　　能力柔性是企业在动荡环境中适应环境变化、利用环境变化及主动制造变化从而把握先机的能力。

　　能力柔性本质上体现为企业对机会的识别和把握,以及企业对环境变化做出反应的时间和成本。能力柔性不仅强调企业在快速多变或不确定环境中,整合并配置现有资源以创造企业价值的能力,更强调企业如何通过发现新资源或现有资源的新用途,降低创新所需的时间和成本以及进入新的市场环境等手段,有效地识别并把握商机,进而成为行业领先者。能力柔性又可以分为核心能力柔性与一般能力柔性,由于核心能力柔性化克服了组织不合理的刚性和路径依赖,通常认为企业具备独特的、不可模仿的核心能力对企业的绩效具有深远影响。显然核心能力对于绩效提升具有显著意义[23],由此提出如下假设:假设2 能力柔性对企业绩效有着正向的促进作用。基于以上假设,构建图1所示的概念模型。

　　2 研究过程

　　2.1问卷设计

　　从文献分析得知,目前对于战略柔性的研究,最有说服力的是把战略柔性划分为资源柔性和能力柔性,所以本文对战略柔性的测量基于资源柔性和能力柔性2个方面设计相应的指标体系。

　　对于资源柔性,按照学术界公认的描述其柔性高低的3个维度来测量:①资源的有效使用范围的大小;②资源移作他用所需要的时间; ③资源移作他用所需要的成本。对于能力柔性的测量,主要体现在:①企业对机会的识别和把握;②企业对环境变化做出反应的时间和成本,同样可以从3个维度来反映,即企业在动荡环境中适应环境变化、利用环境变化及主动制造变化从而把握先机的能力大小(见表1)。

　　平衡计分卡是围绕企业战略目标而对企业展开评价的有力工具。企业绩效通常包括财务绩效与非财务绩效,而平衡记分卡在评价企业时能兼顾财务绩效与非财务绩效。本文使用平衡记分卡工具测度企业绩效,从财务、顾客、内部过程、学习与成长4个维度来设计企业绩效的观测指标体系,使用时对每一个方面建立相应的目标及衡量该目标的指标(见表2)。

　　本研究的问卷共分为3个部分:①对问卷的说明以及问卷作答的提示;②问卷主体,包括受访者对本企业战略柔性和整体绩效4部分的评价;③基本信息包括企业名称、所处行业和填表人信息等。问卷主体部分主要采取Likert 5级评分法,由受访者对问卷中有关战略柔性和企业绩效的描述进行打分,共分5个等级,即“非常不同意、不同意、中立、同意、非常同意”,或“很低、比较低、一般、比较高、很高”,分别赋值1、2、3、4和5。

　　2.2 问卷预测和数据收集

　　为了对以上假说模型进行科学合理的实证分析,在正式调查之前,通过哈尔滨工业大学EMBA班的部分学员进行了预测试,因为EM-BA学员绝大多数是企业的中高层管理者,对他们进行问卷测试,比较有针对性。然后根据反馈的结果对问卷进行了调整和完善。由于问卷主要涉及企业的战略柔性及企业绩效,所以被调查者为企业的中高层管理者,被调查者根自己的实际感知,以Likert 5级量表为基础,对各项指标进行评价。随机选取36位EMBA学员进行试测,测试结果题目经过检测均符合信度、效度要求,对其中一些题目语言表达方式进行了调整。在实际测试过程中,事先经过电话沟通,再采用修正的问卷邮寄来获得可靠的数据。本次调查共邮寄问卷280份,调查了哈尔滨、甘肃、天津、北京、沈阳等地的部分企业(见表3),涵盖了制造、电子、能源、医药等行业(见表4)。本次调查共收回问卷230份,其中有效问卷175份,问卷回收率为82.1%,有效回收率为62.5%。