为了实现区域集中化战略,中国零售业开店过程中可以实行“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在国内市场上稳健经营,以获取稳定现金流为主要目标,提高零售企业本身的抗风险能力,在国际市场上则以成长型分店为主,通过在俄罗斯、印度、越南、巴西等转轨经济国家,大规模开设分店,迅速占领市场,获得较高的市场成长率。家乐福就是这种战略的主要代表之一。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上,家乐福首先抢滩,并占有制高点,而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定,两相配合,使家乐福能经受起区域性经济波动,并且具有较强的市场扩张能力。
(三)进入方式:本土化与国际化融合
成功的本土化是国际化的前提。本土化和国际化是相辅相成的,没有本土化,国际化就无从谈起。本土化竞争程度和竞争优势决定着国际化进程和竞争实力;反之,如果没有国际化理念和标准管理下的产品或服务作支撑,本土化也就失去了根本。一个企业只有拥有了核心竞争力才能在市场上有所作为。拥有一套完整的、特色的业态模式、盈利模式、管理模式以及人才培养等模式是必不可少的。对于中国零售企业来说,无论是立足本土,还是走出国门,摸索出一套真正符合自己市场定位的特色经营模式才是最关键的。对于我国零售业跨地区的重组和整合,应首先侧重于本国市场深度和广度的进一步拓展,培养企业开拓国内外市场的能力,为进军国际市场积蓄力量。
由于国家之间长期存在的文化、政治和(或)经济的差异,一个公司应该针对本地市场和环境条件调整营销策略(ParkerandTavassoli,2000)。遵循本土化购物和店铺选择行为的店铺业态将能获得更好的投资回报。赢得当地市场需了解当地情况,确定需要进行本地化调整的规模与内容,还要对当地竞争对手的行动与反应做出应变。一般而言,零售业国际化,都有“水土不服”期,企业在进入国外市场前期要做好充分的市场调研。法国家乐福、荷兰万客隆、日本伊藤洋华堂进入中国市场,准备工作都在两年以上,花费在500万美元左右。现代管理学理论普遍认为,海外企业最核心的战略就是实现本土化,它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程,更好地与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的抵触情绪,不仅有利于东道国经济安全、增加就业机会和管理变革,并能加速与国际接轨。而且也是在世界经济全球化的环境下,零售企业在全球范围内有效配置有限资源、保持竞争优势的需要。
同时,到海外发展的跨国公司实施本土化战略必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设,不断促进整个公司的和谐与统一发展,沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子。家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的,其陈列也按当地的消费习惯和消费心理而设。2005年5月,家乐福原来“中国区总部—7个区域—门店”的三级管理架构调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构。家乐福根据中国各地气候、文化、生活方式、消费习惯等差别,设立4个管理大区,是进一步彻底化的本土化策略,说明家乐福的本土化策略已延伸到区域性本土化的层面。考虑到中国内地物流运输方面的局限性,非集中采购可以节省费用和成本,家乐福的生鲜产品都在当地采购,60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。
如今,中国企业面临经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的国际化战略发展阶段。中国零售企业国际化不可能一步到位,需要扎扎实实地建立海外市场,认识市场、占领市场,实现本土化。从这个意义上来说,实行区域集中化战略、坚持本土化优先的战略,也许是条最好的出路。
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