绩效调研报告(2)

绩效调研报告2

　　矿领导：

　　集团公司实施岗位绩效工资制改革，全区职工坚决拥护和支持，但是存在部分职工套改工种岗位与实际从事的工作岗位不相符的问题，职工们反映强烈，思想波动大，给工区管理带来不稳定因素。为了维护正常的工作秩序，实现全年安全生产的目标，我区坚持以人为本、实事求是、公平公正的原则，于11月9日-12日，由党支部书记张献斌带队，成员有技术主管葛令浩、副班长薛杰、职工代表许尔春、梅红卫、李庆兰、江升，前往济三煤矿、鲍店煤矿、南屯煤矿、兴隆庄煤矿四家兄弟单位进行调研，现将调研情况汇报如下。

　　一、工作性质及职责范围

　　（一）四个兄弟矿井水电暖工区管辖范围基本相近，其主要工作都是负责全矿水电暖供应及维修、水源井设备检修、矿井水处理、办公楼水电暖维修、工广区照明维护和更换。

　　（二）此次调研的热交换运行工、中央空调运行工、水处理工（水质化验工），四个兄弟矿井水电暖工区所对应工种所担负的工作任务和岗位职责基本一致，所操作的设备原理和工艺流程基本相同，虽然设备型号、工艺参数、服务范围有一些差异，但是工作性质是一样的。

　　二、热交换运行工定岗情况

　　1、x矿：一部分运行人员工资套改前定岗为水泵工，套改后仍为水泵值班员，岗级为2岗。另一部分未改岗的锅炉操作工在该岗位从事操作，此部分人员岗级为5岗。

　　2、a矿：工资套改前，一部分人定岗为水处理工，岗级为4岗副，另一部分原来是司炉工，在锅炉停运后，今年4月份定岗为水泵工，同时兼任软化水处理，套改后全部定为水泵值班员，岗级为2岗。

　　3、d矿：一部分运行人员工资套改前定岗为水泵工，套改后仍为水泵值班员，岗级为2岗。另一部分未改岗的锅炉操作工在该岗位从事操作，此部分人员岗级为5岗。

　　4、s矿：工资套改前定岗为热力运行工，套改后仍为热力运行工，岗级为3岗。

　　5、e矿：工资套改前定岗为水泵工，套改后仍为水泵值班员，岗级为2岗。

　　三、中央空调运行工定岗情况

　　1、x矿：工资套改前定岗为司炉工4人，水泵工3人，套改后仍为司炉工4人，水泵值班员3人，岗级分别为5岗和2岗。采取高、低岗搭配，主副司机使用，职工套改意见较小的原因是干活的套高岗，套低岗的工作量很小。

　　2、a矿：该矿的中央空调设备均为无人值守，不设专职岗位工。

　　3、d矿：工资套改前定岗为水泵工，套改后仍为水泵值班员，岗级为2岗。

　　4、s矿：工资套改前定岗为压风机司机，套改后仍为压风机司机，岗级为4岗。

　　5、e矿：工资套改前定岗为水泵工，套改后仍为水泵值班员，岗级为2岗。

　　四、水处理工定岗情况

　　1、x矿：工资套改前定岗为水质化验员，套改后仍为水质检验工，岗级为2岗。

　　2、a矿：工资套改前定岗为水处理工，老岗级为4岗副，同时兼任热力运行的工作，套改后定为水质检验工，岗级为2岗。

　　3、d矿：工资套改前定岗为水质化验员，套改后仍为水质检验工，岗级为2岗。

　　4、s矿：工资套改前定岗为水质化验员，套改后仍为水质检验工，岗级为2岗。

　　5、e矿：工资套改前兼任热力运行的工作，定岗为水处理工，老岗级为4岗副，套改后定为污水处理工，岗级为2岗。

　　五、关于热交换运行工、中央空调运行工、水处理工三个工种定岗和工资套改的建议

　　为了维护职工的合法权益，稳定职工思想，根据兄弟矿井同工种、同岗位的定岗情况，并结合我矿实际从事的工种岗位和性质，特提出以下建议和意见，望上级组织给予采纳和解决：

　　1、热交换运行工：套改工种为水泵值班员，岗级为2岗，建议改为热力运行工，岗级为3岗。其定岗理由为：

　　（1）兄弟矿井同样工种设置：s矿从事同样工作的人员现定岗为热力运行工，岗级为3岗。

　　（2）生产工艺方面：岗位工持有地方劳动部门颁发的压力容器操作证，属于具备专业技能的特殊工种，供热面积大，安全生产责任大，生产工艺流程复杂，应定岗为热力运行工。

　　2、中央空调运行工：套改工种为水泵值班员，岗级为2岗，建议改为压风机司机，岗级为4岗。其定岗理由为：

　　（1）兄弟矿井同样工种设置：s矿从事同样工作的人员现定岗为压风机司机，岗级为4岗。

　　（2）生产工艺方面：岗位工持有地方劳动部门颁发的压力容器操作证，属于具备专业技能的特殊工种，供热、制冷面积大，安全生产责任大，生产工艺流程复杂，且噪音污染突出，应定岗为压风机司机。

　　3、水处理工：套改工种为污水处理工，岗级为2岗，属于套错工种名称，造成了无故下调了这个岗位的工资级别，从原先的水处理工4岗副，套改成现在的污水处理工2岗，建议恢复水处理工的工种，或新增软化水处理工工种,岗级应该高于热力运行工。

绩效调研报告3

　　加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策，做好基础性的数据收集、整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重要内容。只有通过加强绩效考核工作，充分发挥绩效考核数据的作用，才能不断提高为领导的数据服务水平和企业管理水平。提高绩效考核员的业务技能，保证数据准确，促进整体工作稳步向前推进和发展。通过一段时间的努力，公司的绩效考核工作已逐步走上规范和完善，并得到了相关领导的重视和指导。

一、禄步绩效考核工作的现状

　　20xx年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其辅助部门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自xx年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。20xx年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探索“一线数据”，“一线沟通”的模式。根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。提高数据服务的水平。

二、绩效考核工作中存在的问题及原因

（一）宏观需求不到位

　　一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能根据他们的“大描述，大要求”有针对性的开展工作。

　　二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某些月份数据、或某些还没有进行考核的数据进行数据对比。对数据提出新的要求，时间紧迫，准备不够充分。对于要求往往要调用其它分厂的数据资源，而每个分厂的实际情况不一，对数据的报送也要请示相关领导，再之缺乏统筹协调，时间耗用较长。

　　三是服务满意度不高。禄步工业园数据服务工作尽管在不断完善，也在不断改进服务质量和水平，但受到诸多因素制约，例如对相关数据异常的真正内因缺乏专业的知识指导，在解释数据异常原因时引起歧义。对能物耗分析中所引用计量报表数据及考核计酬数据存在差异的解释不能统一口径等方面受到部分车间的质疑。

（二）工作中的不完善

　　一是有“名”无“实”，整体形象不突出。禄步人力资源部计量员与统计员分开办公，计量员、跟进员对众多薪酬疑问无法直接答复。

　　二是有“心”无“力”。对有些车间异常数据的规律性分析，对异常数据的指导性分析，和对异常数据的内因分析及对生产的实质性影响分析缺乏较专业的数理分析知识

　　三是有“繁锁”无“简化”。在日常工作中，计量员、跟进员、统计员都会先相关部门报送简报。出现简报不简，内容不统一，口径不一致。缺少深度分析。不能更好的整合现有资源，形成有深度的有较好指导性的分析报告。

三、对策及建议

（一）抓住关键点，整体提升部门形象

　　1.强化服务意识。人力资源部内部加强交流与合作，优化流程，积极响应人力资源部提出来人人都是岗位专家，人人都是岗位能手的号召。对员工的疑问，来一个，解决一个。了解相邻岗位、或本部门其它岗位的基本知识和技能。对员工的不涉及机密的疑问能当场答疑。提高整体服务水平和形象。

　　2.理顺数据收集和流转程序。绩效考核一切以数据为基础，一切用数据说话，充分认识数据的重要性，深入生产一线，拿准一线数据，作好数据的监督和检察。积极与生产部门基层管理人员沟通，了解生产部门数据需求，提出数据收集的方法和方案。

　　3.加强统筹协调。定期或不定期与生产部门沟通，了解近期计划和成本节降方向。与生产文秘沟通好，对生产部的异常动向及时掌握。做好数据收集的前期准备。对一些较急的数据，加强与其它分厂有经验的人员的沟通和合作。并及时向领导反映相关情况，必要时请求协助。

（二）解决根本点，建立合作与整体提升的良好氛围

　　1.细化车间部门数据需求。根据车间、部门的“大描述、大范围”建议生产车间明确考核目标、方向、措施，有针对性的解决车间数据的数据需求，推出个性化的服务。

　　2.制定相应的绩效考核规划。根据园区现状和发展规划，制定出与之相适应的绩效考核规划方案，并逐步付诸实施并不断完善。

　　3．简化程序，形成有指导性的分析报告。对于园区内存在的数据异常，提高反应的效率和速度，并加强后期数据的跟踪检察。整合资源，深入分析异常的原因，形成有指导性的分析报告。

　　4．建立健全相关配套机制。

　　（1）建立自我学习提升的考核机制。定期组织部门人员加强数理知识、分析方法、深度分析的课程的学习和培训。

　　（2）量化考核。充分听取各部门对我部人员的意见和建议，备案处理。对于提出来的意见和建议，在最短的时间内解决或给予答复。

　　（3）创新激励与资源共享。鼓励根据生产情况，合理改进数据收集流程、方法，提出新的数据处理、分析方法。不断完善报表报送体系。利用现有erp平台结合公司推行大型用友erp平台的机会，整合资源，实现最大限度的数据便利化，和数据资源共享。减少数据处理时间，提升效率。

（三）选准切入点，逐步形成大家都满意的良好局面

　　1.开展一次调察。建议根据前些年的数据、报表及其基础，拟定几个题目，全面的了解需求、存在的问题。

　　2.组织一次讨论。根据收集的信息，组织内部人员展开一次讨论，结合工作的实际情况，理顺思路，调整工作方式和方法。提升整体服务效率和水平。

　　3.处理一批问题。对存在的问题，不隐瞒，积极寻找对策，尽快处理。

　　4.逐步完善。通过提升自身水平和查找存在的问题，逐步改进和完善自身的工作、方式和方法。